Animació dels dispositius cooperatius: frens i facilitadors.
Autor de la fitxa : Outils-réseaux
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
El que frena
Manca de participació
A nivell d'eines
A nivell d' animador
A nivell de projecte
Manca de temps
El que facilita
A nivell de persones
A nivell d'eines
A nivell d'animació
A nivell de projectes
Les noves lleis de cooperació
1. El que frena
Principal escull : manca de participació (situació de no-col·laboració)
A nivell de persones
Manca de temps: per apropiar-se de les eines, per utilitzar-les.
Por de la mirada dels altres, del judici (dels iguals), de fer el ridícul.
Problema amb l'escriptura, amb l'idioma.
Desconnexió de la realitat (massa virtual, quines persones i quin(s) projecte(s) hi ha darrera l'eina?).
Dificultat en canviar de pràctiques per adaptar-se a les del grup (resistència al canvi).
Problemes de drets d'autor, proprietat intel·lectual, por que et robin la informació, pèrdua de poder real, o percebuda, vinculada al fet de compartir informació.
Dificultat d'apropiació de les eines, por a la tècnica :
por a la dificultat
por a les eines d'Internet
ordenador = complicat
heterogeneïtat respecte a l'apropiació de les eines.
Accés precari a internet :
flux lent
programaris obsolets.
Dificultats per a connectar-se (log in):
pèrdua de la contrasenya
pèrdua de l'adreça del lloc web.
Manca de motivació en relació al projecte, no veure-hi el lligam amb els interessos personals:
por que els missatges siguis malinterpretats
hàbit de funcionament centralitzat
context institucional.
A nivell d'eines
Por a les eines, a la dificultat, interfície no prou ergonòmica: l'ordenador és un problema.
Material, connexió antiquada.
Protecció, identificació.
No adaptats a les necessitats.
Posada en marxa no prou gradual, en no tenir prou en compte les diverses etapes de la vida del grup.
Dificultat en fer passar per l'escriptura tot allò que té a veure amb l'esfera emocional, segon nivell.
Diverses eines per al mateix ús.
Necessitat del suport paper, d'una cosa concreta.
Eines massa complicades.
No queda prou clar com participar.
Evolució massa ràpida de les eines (visuals, funcionalitats).
A nivell d'animador
Excés de sol·licitació (urgent! pendent de validació, pregunta mal formulada).
Omnipresència o absència de l'animador.
Missatges massa llargs, massa informació, no prou clars.
Fundador = enterrador.
Empleat: el finançament de la plaça passa per davant dels objectius de la xarxa.
No s'escolten prou les necessitats del grup.
L'animador fa en lloc de fer fer.
Confusió de rols: animació, leadership, facilitador.
A nivell de projecte
Deriva ètica, risc de trencament.
Representació institucional (pèrdua de poder real o percebuda vinculada a la compartició d'informacions).
Desmobilització: mala percepció de la implicació.
Dificultat en percebre concretament el projecte, els seus resultats.
Pertinença del projecte.
Vocabulari: nivell d'argot compartit?
Complexificar: els participants ja no veuen la globalitat.
Institucionalització de la xarxa.
Nivell de compromís massa elevat.
Manca de visibilitat: del temps necessari, de l'interès del projecte, de la finalitat del projecte.
Mancança de líder.
No hi ha traces de la història del projecte.
El temps
Manca de temps:
per a l'apropiació de les eines
per participar en el projecte.
Diferència de ritmes: empleats / voluntaris.
2. El que facilita
A nivell de persones
Trobades físiques, convivialitat.
Avaluació mitjançant l'estima, citar tots els col·laboradors
Barrejar els públics (Vegeu: fòrum).
Reduir els riscos de participació, permetre la sortida i la multi-pertinença: procediment d'adhesió simplificat, possibilitat de retirar-se!
Cercle virtuós de la motivació:
Projecte / acció amb sentit
sentir-se capaç
controlabilitat:
compromís cognitiu
perseverança
èxit.
Reconciliar interès individual i interès col·lectiu.
Fer visibles els mecanismes.
Estratègia guanyar/guanyar.
Preguntar a les persones sobre els seus objectius.
Recepció dels nous, acompanyament.
Suports tècnics: saber on és el referent tècnic, comptar amb instruccions d'ús, ajudes.
Fer visible l'activitat del grup: síntesi, reformulació, historial, fer visible el que succeeix en els subgrups, notícies regulars: resums (TST)
Estímul fort per fer evolucionar els hàbits: posar només les actes en el wiki, equivocar-se expressament amb els noms de la gent
Animadors "professionals":
especialitzacions emergents
separar les funcions d'animació i de facilitació
saber-ser més que saber-fer
sempre alerta
Sintetitzar, reformular, cultivar
A nivell de projecte
Proposar un historial, un diari d'esdeveniments
Minimitzar les necessitats inicials: posar en línia produccions inacabades
Domini de les tasques crítiques: compromís entre flexibilitat i perennitat del sistema, el projecte s'ha de poder aguantar amb un mínim d'aportacions
Funcionar més amb atenció que amb intenció: deixar emergir els temes, els projectes, tot escoltant el grup, definint objectius i no els resultats esperats
Anàlisi del risc: voluntat d'èxit o por de fracassar?
Definició de les finalitats i del pilotatge (Matrice Sagace)
Objectius clars, mapa
Produccions: Llicències lliures per fer-ne béns comuns
Les 9 lleis de la cooperació
Reduir els riscos de participació
Rebaixar el llindar del passatge a l'acció
Béns no consumibles i entorn d'abundància
Les comunitats que duren convergeixen cap a la cooperació
L'avaluació mitjançant l'estima
Minimitzar les necessitats inicials
Minimitzar els riscos de fracàs mitjançant el domini de tasques crítiques
El moment de les oportunitats
No oblidar cap regla!
Rebaixar el llindar del passatge a l'acció
El passatge a l'acció en els humans representa una sacsejada brutal
Programari lliure:
Donar l'autorització prèvia d'ús i de modificació mitjançant una llicència en lloc d'imposar una sol·licitud d'autorització abans de qualsevol acció és un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acció. (Jean-Michel Cornu)
Tela Botànica:
La inscripció és lliure, gratuïta i fàcil.
Utilització de Fòrum i Wiki
Incitació a la participació mitjançant exercicis senzills:
Equivocar-se expressament amb el nom d'una persona per fer-la reaccionar i animar-la a fer ella mateixa la correcció.
Béns no consumibles i entorn d'abundància
Tela Botànica: projecte Flore de France Métropolitaine
Producte de la feina d'una persona: treball de nomenclatura i taxonomia amb 75 000 noms.
55 599 fitxes modificades pels membres de la xarxa
Afegits 46 794 noms vernacles (diverses llengües)
Les comunitats que duren convergeixen cap a la cooperació
Cal associar-se a l'origen per evitar la competència més endavant.
GNU/Linux
GNU i Free Software Foundation: 1985
Linux: 1991
projecte Flore de France Métropolitaine: 2001
L'avaluació mitjançant l'estima
Tela: Projecte de compilació d'articles botànics (25674 articles)
De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore française. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localité, p. 77-78 - Société Botanique de France, Bulletin de la Société Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie: Jean TIMBAL -Art. n°13807.
Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchidées de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Acéracées, acer monspessulanum, Fabacées, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - Départ./Région: 73 - Société Mycologique et Botanique de Chambéry, Bull. de la sté Myco et Bota de la Région Chambérienne, N°1 - Saisie: Sylvie SERVE - Art. n°479.
Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les découvertes botaniques de nos sociétaires en 1996 - 1997 - Savoie, violacées, Viola collina, loranthacées, Viscum album, acéracées, acer monspessulanum, joncacées, Juncus arcticus, liliacées, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - Départ./Région: 73 - Société Mycologique et Botanique de Chambéry, Bull. de la sté Myco et Bota de la Région Chambérienne, N°2 - Saisie: Sylvie SERVE - Art. n°495.
Minimitzar les necessitats inicials
Linus va començar reutilitzant el codi i les idees de Minix (des de llavors el codi de Minix ha estat abandonat o reescrit completament)
Exemple "Cathédrale et Bazar": Fetchmail basat en popclient i Fetchpop
Tela:
Recuperació d'un treball de sinonímia de M. Kerguelen amb 75 000 noms
Recuperació de nombroses bases de dades creades per aficionats.
Posar en línia documents inacabats perquè poden ser millorats amb aportacions d'altres. Si esperem que un document estigui acabat per posar-lo en línia la dinàmica de la xarxa no s'activarà.
Minimitzar els riscos de fracàs mitjançant el domini de les tasques crítiques
Llei de Brooks : "El fet d'afegir persones tardivament a un projecte informàtic, el retarda encara més ": la complexitat, en si mateixa, augmenta com el nombre d'intercanvis i per tant com el quadrat del nombre de persones.
Tela Botànica:
L'associació contracta uns partenariats i assumeix les responsabilitats
Els treballadors proporcionen eines i serveis i asseguren la permanència
Els membres de la xarxa creen projectes i donen sentit a la xarxa
El comitè de pilotatge assumeix la coordinació i avala les decisions
L'anàlisi del risc
La por a fracassar ens empeny a assumir uns riscos mínims. I llavors intentem blindar-ho tot, actitud molt difosa avui dia: tot s'ha de delimitar, assegurar (sobretot jurídicament). En algunes administracions, per exemple, es detecta una manca d'obertura que és el reflex d'un funcionament mental rígid.
En canvi, voler tenir èxit implica desplegar mitjans per assolir l'objectiu que ens hem marcat. Aquest enfocament denota un esquema mental molt més obert i dinàmic.
Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Crédits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-Réseaux - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith
Ja sigui en un debat col·lectiu amb punts de vista diferents, com en ocasió d'un conflicte, cadascú defensa la seva posició i la repeteix una i altra vegada per assegurar-se que tothom la tingui ben en compte o fins i tot per imposar-la als altres. En general, aquesta actitud esbiaixada impedeix que tothom tingui una visió de conjunt dels punts proposats: cadascú cerca allò que justifiqui la seva posició i a vegades allò que pugui desacreditar la posició dels altres. I la discussió "dóna voltes i voltes ".
Si ens hi fixem bé, són dos els factors en joc en aquesta mena d'intercanvis: els participants intenten assolir conjuntament una veritat o una solució, però substituint tot sovint l'enfocament racional amb una justificació a posteriori de les posicions adoptades 2 ; i per altra banda, la majoria de vegades, s'hi juga un joc inconscient en el qual cadascú aspira a obtenir l'estimació dels altres. Sovint, també es parteix del pressupòsit que només una de les solucions és la bona o si més no la millor. Aquesta situació freqüentment, impedeix als participants que busquin altres solucions que no siguin les que ells mateixos havien proposat al començament. Les tècniques de creativitat permeten trencar aquest cercle viciós tot conservant la totalitat del que s'ha dit i proposant als participants de trobar solucions noves.
Un antagonisme és "una situació en la qual dos fenòmens o les seves conseqüències s'oposen en els seus efectes 3". En el conte dels cecs i l'elefant 4 , cada cec toca una part diferent de l'animal i n'extreu una conclusió diferent que sembla oposada a les altres. Tanmateix una oposició no és pas un contrari, que és del tot incompatible amb la proposta inicial. De fet, sovint oposem reeixir i fracassar. No obstant aquests dos oposats no són tan incompatibles com semblaria a primera vista. Qui hagi realitzat projectes sap molt bé que a la vida hi trobem alhora èxits i fracassos... sempre i quan no ens quedem sense fer res en absolut, cosa que permet ni reeixir ni fracassar.5
És important, doncs, no excloure cap proposta d'entrada en una discussió, ans al contrari cercar noves idees per enriquir el "mapa" de possibilitats abans de fer una tria. 6
Els límits del discurs
Prenem una imatge per representar el discurs d'una persona. Inclou un punt de partida - sovint una pregunta -, un recorregut i un punt d'arribada que n'és la conclusió. Fins aquí, s'assembla a una excursió pel bosc per exemple, amb el seu punt de partida, el seu recorregut i el seu punt d'arribada. Però si fem l'excursió uns quants sense que d'entrada tothom accepti de seguir una única i mateixa persona, llavors la cosa començarà a complicar-se. El conflicte es podria representar amb un mateix punt de partida i dos recorreguts en direccions oposades. Com representar aquest conflicte en forma d'un únic i mateix discurs? Podríem presentar els recorreguts un després de l'altre, però ja no és possible presentar un sol punt de partida, un sol recorregut i un sol punt d'arribada com quan raonem amb l'ajut de la paraula... De la mateixa manera la intel·ligència col·lectiva pot ser representada com diversos punts de partida (diversos punts de vista) per a un mateix punt d'arribada (l'objecte que s'ha d'observar). Com en el cas dels cecs i l'elefant, ja no serà possible representar-ho en forma d'un discurs únic. La creació, de fet, consisteix en enllaçar dues idees per crear-ne una de nova. I així doncs, un discurs únic tampoc permet partir de nombrosos punts de partida potencials cap als nombrosos punts d'arribada possibles. El discurs per tant resulta limitat en la seva capacitat de representar certes realitats 7. Potser també nosaltres donem voltes i voltes! Jacques Monod 8 ha demostrat que és el nostre llenguatge simbòlic i la nostra capacitat de formar discursos el que conforma la nostra intel·ligència. Per tant, nosaltres els éssers humans disposem d'una intel·ligència que ens permet fer discursos de vegades racionals. Que ens ha permès desenvolupar civilitzacions i fins i tot enviar homes a la Lluna. Però aquesta forma d'intel·ligència no ens permet ni resoldre conflictes, ni tractar la intel·ligència col·lectiva, ni ser creatius! És sens dubte per aquesta raó que som els únics animals que han estat capaços de dominar l'àtom, però que hem estat prou burros com per llençar-nos bombes atòmiques al damunt...
Un mapa per no donar tantes voltes
Per sort no tenim només el discurs i el llenguatge clàssic per desenvolupar la nostra intel·ligència. Les ciències cognitives han demostrat que tenim diverses memòries de treball 9 que ens permeten retenir conceptes. I pensar consisteix en relacionar idees entre elles. Nosaltres ho fem amb les que tenim "al cap", presents en les nostres memòries de treball. El "bucle fonològic" és una memòria de treball que té a veure amb les idees que s'encadenen com en el nostre discurs o com, per recuperar la nostra analogia, els diversos passos del nostre recorregut en una excursió. També disposem d'una "agenda viso-espacial", una altra memòria de treball que té a veure amb els diversos conceptes no connectats entre ells. Si reprenem la nostra analogia de l'excursió pel bosc, aquesta memòria ens permet dibuixar un plànol recopilant diversos elements per tal d'orientar-nos. En aquest cas és possible recordar múltiples idees oposades o simplement diferents. De la mateixa manera que tenir un mapa per la nostra excursió col·lectiva ens permetria situar-nos i situar els altres, es pot constituir un mapa d'idees per situar-se en un debat. Aquesta forma de pensament especialment adequada a la resolució de conflictes, a la intel·ligència col·lectiva o a la creativitat, l'hem anomenada "pensament-2" reprenent l'expressió d'Edward de Bono 10. El mapa permet veure tots els camins alhora i també buscar-ne de nous i inexplorats. El podem co-construir abocant-hi totes les idees i els camins individuals durant un intercanvi. Eines com els esquemes heurístics (mind mapping en anglès) permeten justament cartografiar els debats amb una gran eficàcia.
No obstant les nostres memòries de treball, contràriament a les nostres memòries a llarg termini, són molt limitades. El bucle fonològic que ens permet conserver l'encadenament de les idees només permet conservar en memòria tres conceptes 11. Aquest límit apareix quan intentem "remuntar" el fil d'una discussió que acabem de mantenir. Podem recordar fàcilment les tres últimes idees però tenim dificultat en anar més enllà. Amb aquest límit hauríem de ser incapaços de construir un discurs de més de tres idees. I de fet així és en el llenguatge animal. En canvi nosaltres, els éssers humans, hem aconseguir franquejar aquesta barrera gràcies a una ampliació … cultural. La invenció del llenguatge simbòlic ens ha permès emmagatzemar en una de les nostres memòries a llarg termini 12 molts milers de conceptes en forma de mots simbòlics. Nosaltres pouem dins aquesta memòria a llarg termini per alimentar la nostra petita memòria a curt termini encadenant les paraules una rere l'altra per confegir discursos. Així, gràcies a aquesta alimentació contínua de conceptes preempaquetats en les paraules, podem constituir discursos sense límits. N'estem tan orgullosos d'aquest avenç colossal que ja no podem parar de parlar... Fins i tot el nostre inconscient parla, ens diu Jacques Lacan!
La nostra segona memòria de treball, l'agenda viso-espacial que ens permet confegir uns mapes d'idees que posteriorment podem intentar enllaçar, també és limitada. El seu "span mnèsic", la mida del que podem conservar al cap en un moment donat, se situa entre cinc i nou 13. Podem comprovar l'existència d'aquest límit si ens presenten una foto amb diverses persones, i un cop retirada la foto se'ns pregunta quantes persones hi havia retratades. Si es tracta d'un nombre no gaire elevat, fins a set aproximadament, podrem comptabilitzar-les a partir de la imatge mental que hem conservat de la foto. En canvi si el nombre de persones és més important, som incapaços de comptar-les a posteriori. Un cop més tenim un límit comú amb la majoria d'animals. I sense eines cognitives que ens permetin superar-lo, som incapaços de recordar més de cinc o nou idees en un intercanvi i perdem tota la riquesa del debat. L'ésser humà del segle XXI encara té un desavantatge més gran perquè rep sol·licitacions constantment i ha de tenir a la memòria moltes coses. Sovint, en un debat, ja no responem a més d'una o dues idees que ens han colpit i oblidem totes les altres...
Augmentar la nostra capacitat de cartografiar els debats
De la mateixa manera que hem pogut augmentar la nostra capacitat de construir discursos emmagatzemant en la nostra memòria a llarg termini uns mots simbòlics, també podem augmentar la nostra capacitat de construir mapes mentals. "L'art de la memòria" consisteix en emmagatzemar en la memòria a llarg termini uns llocs simbòlics –que anomenem loci- i després associar-los a les idees que apareixen al llarg dels intercanvis (és més fàcil memoritzar a llarg termini un territori que unes idees). D'aquesta manera podem conservar en la nostra memòria a llarg termini prou conceptes per superar les limitacions de la nostra memòria a curt termini.
En el cas del pensament-2, hem vist que estem limitats per la capacitat de la nostra memòria de treball a curt termini. Per superar-ho, podríem utilitzar un mapa ja present en la nostra memòria a llarg termini (per exemple, un mapa de ciutat) per abocar-hi els diversos conceptes que es relacionin amb un dels llocs del nostre mapa.
D'aquesta manera funciona l'art de la memòria 15 l'origen de la qual Ciceró va atribuir als Grecs 16. En ocasió d'un banquet, narra, el poeta Simònides de Ceos fou convidat com volia la tradició per cantar les lloances de l'amfitrió. Però el poeta hi va introduir un fragment en honor a Càstor i Pòl·lux. Llavors Scopas, el patró dels ceans, va dir a Simònides que només li pagaria la meitat de la quantitat pactada i que la resta la podia demanar als déus bessons. Una mica més tard, durant el sopar, una persona crida Simònides per dir-li que dos joves l'esperen a l'exterior. Tot just fora de la casa, veu com la teulada s'esfondra al damunt de tots els convidats. Els cossos queden esclafats de tal manera que les famílies són incapaces d'identificar-los. És el poeta qui permetrà reconèixer totes les víctimes en recordar els llocs que ocupaven durant el banquet fatal.
Progressivament, amb un simple sistema mnemotècnic, l'art de la memòria s'ha transformat en un sistema que aspirava a categoritzar el conjunt del pensament humà en un pla espacial. Molt més enllà del simple procediment mnemotècnic, aquest sistema dissenyava un art de crear pensament 17. Però la utilització mateixa de l'expressió "art de la memòria" sens dubte ha portat a l'oblit d'aquestes tècniques tan bon punt la impremta i més tard l'ordinador anaven substituint les nostres capacitats de memòria. I tanmateix aquest tipus de mètode, utilitzat pels monjos des de l'Edat Mitja, permet pensar amb un gran nombre de conceptes simplement associant-los a punts d'un lloc conegut, que al seu torn es conserva en la nostra memòria a llarg termini.
Trobem traces d'aquests mètodes de pensament que relacionen conceptes i llocs simbòlics – no sempre llocs físics sinó mapes apresos i conservats a la memòria – en nombrosos dominis: la utilització dels salms 18, els contes orals 19, els griots africans, el Yi King, la cal·ligrafia xinesa...
Quin tipus de mapa per a la intel·ligència col·lectiva?
Per facilitar el desenvolupament de la intel·ligència col·lectiva, per exemple en la producció d'un document col·lectiu o la resolució de conflictes, podem doncs utilitzar mapes per mostrar els diversos camins dels participants i descobrir-ne de nous. L'ús dels esquemes heurístics (mind mapping) és especialment potent. En reunions presencials es pot projectar el mapa damunt d'una paret a la vista de tothom per tal que cadascú pugui tenir una visió de conjunt i així canviar radicalment la forma en què els participants proposen noves pistes en lloc de repetir únicament les que recorden … en general les seves.
No obstant aquest enfocament té limitacions: el mapa heurístic molt aviat esdevé complex. Algú que arriba havent començat tindrà dificultats per situar-se. Els que segueixen la construcció del mapa des del principi poden utilitzar-lo de manera força eficaç... mentre no s'apagui el projector. El nombre d'idees col·locades en el mapa supera gairebé sempre els límits de la nostra memòria de treball i en acabar la sessió deixem de pensar i només retenim algunes conclusions que no reflecteixen gaire la riquesa de la discussió. Vam posar a la prova amb èxit la superposició d'un mapa d'idees damunt d'un territori aplicant el mètode de l'art de la memòria. La biblioteca francòfona del metavers va crear una illa virtual 20 que contenia els diversos conceptes del nostre llibre Prospectic 21 sobre les ciències i tecnologies emergents (Nanotecnologies, Biotecnologies, Ciències de la complexitat, Informàtica, Neurociències, Cognició...). D'altra banda, en el marc d'un debat públic sobre biologia de síntesi organitzat per Vivagora al llarg de 6 sessions repartides en un any, vam cartografiar en temps real les idees i opinions en una ciutat imaginària 22.
Aquest mètode que empra mapes heurístics relacionats amb un territori que es va construint ha demostrat la seva potència en sessions presencials i també en reunions en línia (trobades sincròniques). Els resultats canvien en les trobades en línia asincròniques, quan cadascú intervé en el debat escollint el moment de fer-ho. En aquest cas el nivell d'atenció dels participants és molt variable, des dels més proactius fins als observadors puntuals 23. Resulta difícil co-construir progressivament un mapa mantenint l'atenció de tothom. Per altra banda també és difícil trobar indrets prou coneguts per tothom que serveixin de base on col·locar un centenar o dos de conceptes. Les nostres cases i el nostre medi els tenim ben memoritzats i poden servir com a suport de l'art de la memòria. No obstant són diferents per a cadascun de nosaltres i només es poden utilitzar individualment. En tot cas el mapa del món podria servir com a base, perquè una part ja la tenim memoritzada, però és força delicat col·locar unes idees sovint subjectives en països i territoris habitats. On podríem col·locar, per exemple, la noció de desviació? El millor candidat continua essent, pel que sembla, el mapa del cos humà on fins i tot una persona no instruïda, sap situar desenes de llocs diferents. Vivian Labrie va experimentar aquest enfocament amb unes "escultures humanes" constituïdes per diversos participants en el transcurs dels debats sobre la pobresa al Quebec 24. D'altra banda, en un debat en línia, els participants que adopten una actitud reactiva, aproximadament deu cops més nombrosos que els proactius, reben les aportacions i els resums en una eina, més aviat orientada al format text, que llegeixen regularment (mail, Facebook, Twitter) 25 i no faran gaire sovint l'esforç d'anar a buscar en una pàgina específica el mapa heurístic presentat amb format gràfic. Demanar que cliquin un enllaç en un text enviat, farà baixar a la meitat la quantitat de persones que podran respondre.
Per als debats en línia, doncs, és preferible comptar amb un mapa exclusivament textual (tot i que en el cas de Twitter, també cal clicar un enllaç si es vol proposar un missatge de més de 144 caràcters). El text, un cop formatejat, proposa realment aquest tipus de possibilitat amb les llistes de punts estructurades (que reprodueixen una arborescència com els esquemes heurístics) i diversos artificis que permeten navegar pel text talment com sobre un mapa, sense necessitat de llegir el text de principi a final (negretes, subratllats...). Si mantenim el "mapa heurístic textual" curt, de la mida d'una pantalla d'ordinador mitjana, permetrem que els participants tinguin una visió de conjunt de les interaccions i que s'activi el pensament 2 per produir intel·ligència col·lectiva.
1 Thes ideas are originally presented in : CORNU, Jean-Michel. Modes de pensée et conflit d’intérêt. In : Nouvelles technologies, nouvelles pensées ? [online]. Limoges, France : FYP éditions, 2008. Innovation, ISSN 1961-8328. ISBN 978-2-916571-03-4. Available from : http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf
2 L'enfocament racional consisteix en formular una hipòtesi i a continuació intentar refutar-la. De fet, des d'Aristòtil, sabem que no és possible demostrar que una teoria general – Aristòtil parla de "proposició universal "- sigui certa (una frase com ara tots els conills tenen cua no pot ser verificada del tot perquè mai no podrem tenir la seguretat d'haver pogut observat tots els conills...). L'enfocament racional consisteix per tant en intentar demostrar que la teoria és falsa. Si no s'aconsegueix, llavors la teoria es considera prou bona per ser considerada certa provisionalment... fins que no sigui invalidada per una refutació (vegeu la teoria verificacionista del significat de Karl Popper). L'enfocament científic es recolza en l'enfocament racional, però intentant extreure de la teoria unes previsions comprovables, que permetin refutar-la… o no.
5 get to know more, see the square of opposition : Le carré Sémiotique. Le blog de Jean-Michel Cornu [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.cornu.eu.org/news/le-carre-semiotique
7 Això es deu al fet que nosaltres utilitzem un llenguatge oral o escrit que es desplega de manera seqüencial. Altres formes de llenguatge podrien permetre mostrar dues o més nocions alhora. És el cas, per exemple, de la dansa. Les abelles utilitzen aquesta forma de llenguatge (sense disposar, tanmateix, d'un llenguatge simbòlic elaborat com el nostre). Igualment la llengua dels signes per a persones sordes, permet algunes coses que són impossibles amb el llenguatge oral, com per exemple dir una cosa amb la mà esquerra i una altra, fins i tot contrària, amb la dreta!
8 MONOD, Jacques. Le hasard et la nécessité: essai sur la philosophie naturelle de la biologie moderne. Paris, France : Éd. du Seuil, 1970. Points. Série Essais, ISSN 1264-5524, 43. ISBN 978-2-02-000618-7.
9 BADDELEY, Alan D. and HITCH, G. J. Working memory. In : BOWER, G. H. (ed.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8. New York : Academic Press, 1974. p. 47–90. ISBN 9780080863597 0080863590 0125433085 9780125433082.
10 DE BONO, Edward. Conflits: comment les résoudre. Paris, France : Eyrolles, 2007. ISBN 978-2-212-53952-3.
13 MILLER, George A. The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. Psychological review [online]. 1956. Vol. 63, no. 2, p. 81. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://psycnet.apa.org/journals/rev63/2/81/
14 CORNU, Jean-Michel. Nouvelles technologies, nouvelles pensées ? Limoges, France : FYP éditions, 2008. Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328. ISBN 978-2-916571-03-4.
15 YATES, Frances Amelia. L’art de la mémoire. Paris, France : Gallimard, 1987. Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724. ISBN 2-07-070982-5, 978-2-07-070982-3.
16 CICÉRON. De l’orateur. Paris, France : Les Belles Lettres, 1966. Collection des universités de France, ISSN 0184-7155.
17 CARRUTHERS, Mary J. Machina memorialis : méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age. Paris, France : Gallimard, 2002. Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724. ISBN 2-07-075746-3.
En un intercanvi plural, i encara més en un conflicte, cadascú tendeix a defensar la seva posició i repetir-la un cop i un altre per assegurar-se que es tingui ben en compte. En realitat, molt sovint els diversos punts de vista no s'exclouen, sinó que més aviat es completen oferint conjuntament una visió més global. Per superar aquesta dificultat, cal tenir en compte els nostres dos modes de pensament cadascun dels quals utilitza una memòria de treball diferent.
El primer, basat en el discurs consisteix en col·locar les idees una rere l'altra, una mica com col·loquem un pas davant de l'altre per avançar des d'un punt de partida fins a un punt d'arribada seguint un camí. Aquesta modalitat de pensament permet en particular l'enfocament racional però molt difícilment té en compte el conflicte (un punt de partida, dues direccions), la intel·ligència col·lectiva (diversos punts de vista sobre el mateix punt d'arribada) o la creativitat (trobar nous camins entre diversos punts de partida i diversos punts d'arribada) que, tots tres, utilitzen un altre mode complementari.
El segon mode de pensament es basa en la cartografia . Consisteix en disposar totes les idees en funció de la seva proximitat en un mateix mapa mental, sense intentar seleccionar-les prèviament per obtenir una visió més completa de les idees i dels camins possibles. Els esquemes heurístics (mind mapping en anglès) co-construïts i projectats a la vista de tothom durant les sessions són molt eficaços per donar una visió global als membres del grup i permetre així buscar noves idees i nous punts de vista, en lloc de deixar que cadascú es centri només en una o algunes idees ja proposades.
Per anar més lluny , hi ha dos enfocaments possibles:
L'art de la memòria: Durant les trobades sincròniques (en línea o presencials), hom pot acoblar el mapa d'idees amb un altre mapa, sovint territorial, que cadascú pugui conservar més fàcilment en la seva memòria a llarg termini. Pot tractar-se d'un indret conegut per tothom (la seva catedral per als monjos de l'Edat Mitjana) o bé d'un lloc co-construït (és més fàcil memoritzar a llarg termini un territori que unes idees);
Els mapes textuals: en les interaccions asincròniques en línia, les persones que adopten una actitud reactiva (deu vegades més nombrosos que els proactius) i els "observadors" (encara més nombrosos) utilitzen unes eines que gestionen malament el mode gràfic (mail, Facebook, Twitter). Per proposar un mapa dibuixat caldrà doncs subministrar un enllaç a una pàgina Web que contingui el mapa. Però en aquest cas només la meitat aproximadament dels participants veuran el mapa. Hi ha tanmateix la possibilitat d'utilitzar les possibilitats de presentació de textos per permetre un mapa textual que no calgui llegir íntegrament com un text, sinó que pugui ser recorregut com un mapa: llistats amb apartats i subapartats, formulació curta de les idees ocupant una línea com a màxim, negretes, subratllats, cursives per destacar alguns mots clau.
Mot clé: #cartographier
Crédits photographiques : By วาดโดยบุญศิริ เทพภูธร สพอ. นครหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา [Public domain], via Wikimedia Commons
Testimoniatge : Membre d'una xarxa d'estructures d'educació mediambiental, al llarg dels anys he vist com la freqüència i la participació a les nostres reunions anaven disminuint sense parar.
El que llastrava les nostres reunions era principalment el temps dels trajectes. La majoria de les vegades, el temps que passàvem a la carretera era més llarg que el que duraven les reunions...
Això va acabar per desencoratjar els més motivats de nosaltres...
Les reunions cada cop eren menys freqüentades. Les decisions que es prenien en sessió cada vegada eren menys representatives...
La freqüència de les reunions va anar disminuint quasi fins a l'extinció.
Vaig proposar als altres membres que tornéssim a reunir-nos però incloent dues reunions "virtuals" entre cada reunió "presencial" (trimestral).
A aquest efecte vaig formar els meus col·legues o bé en directe o bé mitjançant un petit tutorial en vídeo en la utilització dels hangouts de Google.
Fa més d'un any i mig que fem servir aquest mitjà de comunicació per a les nostres reunions. El resultat ha estat definitiu!
L'índex de participació ha tornar a ser gairebé del 100 % i la freqüència de les nostres reunions torna a ser mensual.
S'ha establert novament una dinàmica de xarxa.
Les reunions duren 2h i les dates es fixen de comú acord per tot l'any.
El canvi més important rau en la durada de la reunió mateixa. Quan abans, per aquesta mateixa reunió de 2h, cadascun de nosaltres havia de fer entre 3 i 4 hores de trajecte, ara la reunió té una durada exacta de 2h i cadascú pot reprendre les seves activitats al cap de 5 minuts.
Algunes observacions a partir d'aquest exemple:
és important tranquil·litzar els participants explicant-los de manera presencial el funcionament de l'eina.
els tutorials en vídeo constitueixen un suport important. El fet que els hagi realitzat jo mateix ajuda molt. De fet, contràriament als tutorials "oficials" que parteixen d'una situació "clàssica", els meus tutorials, comentats amb la meva veu mostren la situació concreta amb què es trobaran els participants. Indiquen realment els passos a seguir.
és important no menystenir els petits problemes tècnics inicials. Vam haver de fer entre 4 i 5 reunions fins que tothom s'hi va trobar còmode. Al principi, vaig estar molt present i predisposat a ajudar en tot el que calgués.
és important que l'animador domini bé l'eina per tal de resoldre tots els petits entrebancs que sorgeixen (la majoria de les vegades relacionats amb les diferents configuracions dels ordinadors dels participants)
no és inútil preveure 15 minuts en començar el debat per ajustar correctament el so i la imatge de cadascú (amb 3 minuts sol haver-n'hi prou)
pot passar que la connexió massa feble d'un participant creï uns sorolls estranys durant la reunió (una mena de soroll de cisterna que es buida).
també ha passat alguna vegada que alguns "participants ocults" es colin a les nostre reunions. Tot i no ser "dramàtic" (ja que eren col·legues dels participants a la reunió), aquests convidats "no declarats" (que evitaven parlar o mostrar-se en el vídeo ) van crear un cert "destorb" en el bon funcionament de la reunió. Vam demanar a aquests "invisibles" que es declaressin o abandonessin la reunió.
el llenguatge no verbal no és fàcil de copsar en aquest tipus de reunions encara que la imatge de cada participant sigui visible. Això demana un augment de la vigilància per part de l'animador de la reunió. Per part meva, de seguida vaig instaurar l'ús del senyal de la mà per permetre que cada participant donés a conèixer el seu "humor" sobre el que s'estava dient. Aquests senyals també em permetien distribuir la paraula més fàcilment.
el fet que la reunió es faci en línia no significa que no calgui un animador... potser fins i tot és més necessari que en una reunió clàssica!
cal estar atents al to emprat en les reunions "virtuals". Hem constatat que de vegades la "distància" ens feia emprar un "to" de paraula que no ens haguéssim permès d'haver estat en presència els uns dels altres!
en els hangouts de Google, és fàcil implementar un espai de co-escriptura (google docs). Això aporta un valor afegit a l'eina ja que a més de permetre reunions a distància, inicia els participants en la redacció col·lectiva de les actes!
Dos límits:
l'eina presenta un límit que pot ser un inconvenient. A la reunió, com a mínim en vídeo, només hi poden prendre part 10 persones. És possible afegir-hi 5 persones més però només amb la veu.
cal que els participants tinguin un compte Google (adreça Gmail)
De manera global, amb l'ús, tots els participants han trobat fantàstica aquesta eina i a mi ja ni em cal iniciar les reunions perquè tots els membres s'hi han posat!
Descripció : Entre cooperació i col·laboració, hi ha una diferència de matisos.
F. Henri i K. Lundgren-Cayrol analitzen de manera molt aclaridora la diferència entre aquestes dues nocions.
La presentació següent reprèn àmpliament aquesta anàlisi.
La primera diferència: com es reparteix la feina?
En general, els grups col·laboratius i cooperatius treballen junts amb un objectiu comú o compartit.
La diferència més visible rau en la forma de repartir la feina:
Quan es coopera
El grup es divideix en equips especialitzats que realitzen una part de la tasca. Els membres de cada equip tenen funcions específiques. El treball es considera completat quan tots els membres han acabat la seva part.
La primera diferència: com es comparteix el treball?
Quan es col·labora
Els membres del grup treballen per un objectiu comú. Però cadascú, individualment, intenta assolir en solitari el consens meta. Dues produccions tenen lloc en paral·lel: una producció col·lectiva i les produccions individuals de cada participant.
Altres diferències
D'aquesta manera de realitzar la tasca comuna, se'n desprenen més diferències:
La maduresa dels grups
Les interacciones entre la gent
La manera de considerar l'objectiu
La maduresa dels grups
L'enfocament cooperatiu és més estructurat i controlat. L'animador organitza i "controla" la feina. Aquesta mena de treball convé més al "grup-infant";
L'enfocament col·laboratiu és més flexible i els membres del grup disposen de més llibertat. És més convenient per al "grup-adult"
L'enfocament cooperatiu es pot considerar com un mètode d'iniciació i de preparació a una autèntica col·laboració.
Les interaccions entre la gent
Les interaccions entre els membres dels grups tenen un paper central
en la cooperació la complementarietat de les tasques crea un sentit de dependència recíproca, això fa que les interaccions siguin molt fortes però "jerarquitzades"
en la col·laboració prima la posada en comú de les idees, i les interaccions tenen un caràcter més aviat "associatiu", que les fa més riques i intenses
La manera de considerar l'objectiu
Perquè treballem junts?
En cooperar, cada membre es responsabilitza d'una acció o sub-tasca. La meta és una producció col·lectiva, és el grup en tant que entitat que assoleix una meta.
En els enfocaments col·laboratius cadascú utilitza el conjunt de recursos del grup.
En conclusió
Aquestes dues nocions no estan encara "estabilitzades" tot i que hi ha acord sobre el fet que la col·laboració implica un procés més "democràtic": les relacions són més igualitàries
Els filtres culturals són forts i en ambdós casos poden tenir una connotació "negativa":
"col·laborar" recorda la història fosca de la guerra del 39-45.
"cooperació" s'associa a la política abusiva dels països rics a l'Àfrica.
En realitat la diferència entre aquestes dues maneres d'actuar no és tan definida: es passa fàcilment d'un enfocament a l'altre.
Descripció : Robert Ulanowicz és un ecologista empirista conegut per la seva recerca sobre la mesura de la biomassa en els ecosistemes naturals. Les seves descobertes en aquest àmbit tenen implicacions filosòfiques importants en altres àmbits complexos, com ara el de les xarxes. Ha constatat que els sistemes totalment optimitzats no són sostenibles1. Així, si escollíssim el planter més optimitzat de blat de moro, per exemple, i només plantéssim aquest, hi ha moltes probabilitats que al primer paràsit, es perdés tota la collita. El professor de la universitat de Maryland, avui retirat, es va interessar per la sostenibilitat dels sistemes i va demostrar que aquesta era màxima quan es trobava l'equilibri just entre eficiència i resiliència (que necessita una diversitat més gran en detriment de l'eficiència, per tal d'augmentar la capacitat d'adaptació als problemes que puguin sorgir). Aquest punt òptim se situa una mica més a prop de la resiliència que de l'eficiència (en una relació aproximada d'un terç/dos terços). És en aquest punt d'equilibri entre optimització i adaptabilitat, entre ordre i desordre2, que emergeixen noves possibilitats ; en una paraula, que la possibilitat d'innovació és màxima. Aquest resultat, sobre els perills que suposa optimitzar sense desenvolupar l'adaptabilitat, no només s'ha constatat en els sistemes biològics, sinó que més aviat és una regla profunda de tots els sistemes complexos. Així, es pot aplicar a l'àmbit de la innovació, del funcionament en xarxa, a les decisions complexes i a les pròpies civilitzacions3.
1 ULANOWICZ, Robert E. A third window: natural life beyond Newton and Darwin. West Conshohocken, Pa. : Templeton Foundation Press, 2009. ISBN 9781599471549 159947154X. 2 Benoît Mandelbrot:"Entre l'àmbit del desordre incontrolat i l'ordre excessiu d'Euclides, a partir d'ara hi ha una nova zona d'ordre fractal". Vegeu també la noció de "dialògica" d'Edgar Morin que "uneix dos principis o nocions antagòniques, que aparentment s'haurien de repel·lir l'un a l'altre, però que són indissociables i imprescindibles per comprendre una mateixa realitat". 3 TAINTER, Joseph Anthony. The collapse of complex societies. Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, 2000. New studies in archaeology [Texte imprimé] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-. ISBN 0-521-34092-6. Clay Shirky ha reprès la idea que la manca d'adaptabilitat condueix a l'extinció per aplicar-la a l'economia en l'article "The collapse of complex business models" que podeu trobar al seu blog (hagués estat més encertat parlar de model econòmic complicat i poc adaptable que de model complex).
Presentació : El debat en moviment (també anomenat Joc de posicionament) és una forma de debat dinàmic que facilita la participació.
Un animador explica una història volgudament polèmica. En determinats moments claus de la història demana als assistents que es posicionin físicament dins la sala, "els que no estiguin d'acord amb allò que s'acaba de dir en un costat, els que hi estan d'acord a l'altre".
Ningú pot quedar-se al mig (sense opinió), el fet de desplaçar-se realment empeny a escollir un camp i uns arguments.
Un cop tothom ha triat "el seu camp", l'animador pregunta qui vol prendre la paraula per explicar el seu posicionament.
Per endegar el debat, pot començar preguntant qui té una posició molt ferma sobre allò que s'acaba de dir.
Quan un camp ha donat un argument, li toca expressar-se a l'altre. És un partit de ping-pong. Però si un participant considera vàlid un argument del camp oposat, pot canviar de bàndol.
Quan l'animador ho decideix, tanca el debat i continua el relat fins a la següent afirmació o situació polèmica de la història i el debat torna a començar.
Requisits previs :
Un mínim de participants (una desena)
Una història polèmica en la que els participants puguin implicar-s'hi
Una sala espaiosa
Uns cartells per marcar les diverses zones (d'acord, en desacord)
Exposar les regles del joc (no s'obliga ningú a prendre la paraula, però tothom ha d'escollir un camp)
Durada de l'activitat: 1h30 sembla una durada adequada.
Algunes aplicacions :
Trencar el gel molt de pressa en un grup, el fet d'haver de posicionar-se esdevé de seguida un joc i ajuda a participar.
Facilitar la participació d'un màxim de persones, si l'animador facilita la presa de paraula d'aquells que no hagin parlat.
Aclarir la posició de cadascú, posar de manifest la diversitat d'opinió d'uns i altres.
Per dominar-ho : Un exemple de debat en moviment organitzat per la SCOP Le Pavé
Per aprofundir-hi :
Possibilitat de recollir els arguments a mesura que avança el debat i fer-ne un mapa mental.
Possibilitat de donar 5 o més minuts a cada bàndol per afinar col·lectivament els respectius arguments.
Avantatges :
Activitat que no necessita cap material.
Posada en marxa molt ràpida.
Possibilitat de viure-la a l'exterior, permetent que els participants s'airegin.
En aquest format el debat torna a ser un moment de plaer.
Inconvenients :
No hi ha cap garantia de que el debat "agafi".
Alguns participants que no es trobin a gust en grup o amb la lògica argumental poden sentir-se exclosos, caldria completar aquest mètode amb altres formes de debat en funció del temps, dels participants i dels objectius.
Una manera d'incitar a donar és desenvolupar-ne la motivació. No pas la motivació extrínseca de la que ja hem parlat (do de retorn, reconeixement social), sinó més aviat una motivació intrínseca que no espera res de l'exterior (autoestima, autorealització). No es tracta doncs de donar gratuïtament, sinó de manera desinteressada, en el sentit que no hi ha participació en els beneficis (un "interès per...") sinó més aviat un "interès en..."1. No obstant, en la teoria de l'autodeterminació, aquesta distinció intrínsec/extrínsec es considera més aviat com un contínuum2.
Les motivacions intrínseques "determinades pel plaer i el sentiment d'autonomia 3" interessen molt l'economia moderna. Entre elles, l'autoestima és un dels motors de la caritat (amb el reconeixement social que, en canvi, és una motivació extrínseca). Molts donants anònims donen perquè consideren que tenen sort d'estar en la situació en què estan i que està bé ajudar aquells que no han tingut la mateixa sort, i d'aquesta manera estan en acord amb els seus propis valors. Aquests poden ser personals o culturals. Per tant, és possible incidir en els valors del grup en el qual volem instaurar un sistema de regal. No obstant, un sistema de valors es construeix progressivament i pot topar de manera puntual amb els valors individuals d'algunes persones, diferents dels del grup. A la inversa, el sistema de valor també és constitutiu del grup4, i incita als que s'hi reconeixen a unir-se al grup i de vegades rebutja els que tenen valors diferents. L'altre tipus de motivació intrínseca és l'"autorealització". Els treballs de psicologia positiva han mostrat que assolim un estat de felicitat, anomenat "estat de flow", quan estem totalment absorts en el que fem. Podríem submergir-nos en el do a l'altre i que això ens omplís de felicitat ?
Mihaly Csikszentmihalyi, una de les figures capdavanteres de la psicologia positiva6, es va interessar, a partir dels anys 70, en les persones que dedicaven molt de temps i energia a activitats diverses, pel simple plaer de fer-les, sense esperar a canvi gratificacions en forma de diners o de reconeixement social (jugadors d'escacs, alpinistes, ballarins, per exemple). Les seves observacions l'han dut a concloure que la felicitat es dóna quan "donem el millor de nosaltres mateixos". Descriu un principi d'experiència òptima, un estat de flow, en el qual estem completament absorts en el que estem fent. Pot ser una activitat molt gratificant, com escriure un llibre, escalar una muntanya o una simple activitat de la vida quotidiana en la qual haurem sabut trobar un interès per implicar-nos-hi totalment. Fins i tot de vegades es pot aplicar a allò que normalment es considera una feina feixuga (rentar plats, planxar, etc.). Gràcies als testimonis recollits i a les experiències realitzades, Csikszentmihalyi ha identificat diferents particularitats que descriuen l'estat de flow7.
1 – Grau de concentració elevat en un camp limitat de consciència (hiperconcentració), absència de distracció;
2 – Pèrdua del sentiment de consciència d'un mateix, desaparició de la distància entre el subjecte i l'objecte;
3 – Distorsió de la percepció del temps;
4 – Retroalimentació directa i immediata. En el decurs del procés es detecten els èxits i les dificultats de manera immediata i el comportament s'ajusta en funció d'aquests;
5 – Sensació de control d'un mateix i de l'entorn.
Michael Norton, professor associat a la Harvard Business School exposa com la felicitat es pot associar al fer de donar, fins i tot diners8. Va realitzar un estudi al campus de la universitat de Colúmbia Britànica a Vancouver en què demanava a uns estudiants que avaluessin el seu grau de felicitat donant-los un sobre. Aquest contenia diners, 5$ o 20$ segons els estudiants, així com una nota a la meitat dels estudiants que deia: "d'aquí a les 17h d'avui gasteu aquests diners per a vosaltres mateixos" i a l'altra meitat "d'aquí a les 17h d'avui, gasteu aquests diners per a algú altre". Al final del dia, els investigadors van passar un qüestionari als estudiants demanant-los en què s'havien gastat els diners i fins a quin punt se sentien feliços en aquell moment. Els investigadors van constatar que les persones que s'havien gastat els diners en els altres eren més felices que les que s'havien gastat els diners per a elles mateixes, i això independentment de la quantitat de diners gastada. Michael Norton va realitzar una experiència similar a Uganda i va constatar que la situació era la mateixa. Per tal d'ampliar aquesta recerca, més endavant va recórrer a l'institut de sondeig Gallup perquè fes dues preguntes: "ha donat diners a una organització benèfica recentment?" i "fins a quin punt la seva vida en general el fa feliç". En una gran majoria de països ambdues respostes estaven correlades positivament: donar fa més feliç.
Però hi ha una dificultat per assolir la felicitat i l'estat de flow. Tenim tendència a prioritzar les activitats passives (com ara mirar la televisió...) que ens aporten una satisfacció molt parcial però immediata en lloc d'activitats actives que ens faran més feliços però demanen un esforç inicial. Com superar aquesta "barrera de l'esforç" ? Els que troben el plaer fent footing han hagut de patir les primeres vegades; els músics han hagut d'entrenar-se de vegades durant molts anys abans de poder submergir-se en una obra, o compondre ells mateixos; per el simple fet de passar una bona estona entre amics cal sortir de casa... Com a mínim, és important viure una experiència una primera vegada per adonar-nos de què ens proporciona plaer.
Viure una petita experiència irreversible
Per superar aquesta "barrera de l'esforç" i trobar la felicitat en un estat de flow, pot ser necessari que visquem una "petita experiència irreversible9", aquella que canviarà en profunditat la nostra manera de veure obrint-nos unes perspectives que ens semblaven impossibles. Nipun Mehta, el fundador de ServiceSpace.org, una incubadora de projectes en la intersecció del voluntariat, de la tecnologia i de l'economia del regal, cita una història real que va passar el dia de Nadal a Mèxic. Serveix per il·lustrar aquesta diferència entre la idea que ens fem d'una situació i la felicitat que ens pot aportar10. "Un pare i un fill estan asseguts al costat d'un arbre de Nadal. Un nano pobre d'un barri de barraques passa pel seu costat. El pare es gira cap al seu fill i li diu que li doni una de les seves joguines. Naturalment el fill es mostra reticent, però quan s'adona que el seu pare li ho diu seriosament, agafa una de les joguines, la que menys li agrada, i es disposa a donar-li. Però el seu pare li diu: "fill meu, dóna la joguina que més t'agrada". El nen, tot i que al principi era reticent, acaba per fer-ho. Quan torna, el pare pensa que ha de felicitar el seu fill pel gest que acaba de fer i reconèixer el seu gran sacrifici. Però de manera sorprenent, el nen torna exultant d'alegria, mira el seu pare i li diu: "Papa, ha estat increïble! Puc tornar-ho a fer?".
Sovint, els actes que fem ens els dicta la manera que tenim de percebre les coses i aquesta percepció, independentment de la realitat depèn del nostre entorn, d'allò que sentim al voltant nostre sobre el tema, etc. L'economia experimental s'interessa pels comportaments individuals i col·lectius. Ja n'hem vist un exemple amb la teoria cumulativa de les perspectives11 que mostra la nostra aversió pel risc. Jacques Lecomte12, professor de psicologia a la Universitat de Nanterre i a l'Institut Catholique de París en proposa d'altres entre els quals destaca una experiència de profecia autocomplerta, una afirmació que modifica els comportaments pel simple fet de ser difosa i que d'aquesta manera es converteix en realitat. En una experiència, un experimentador dóna les mateixes regles del joc a tots els participants però a la meitat del grup els diu que participaran al "joc de Wall Street" i a l'altra meitat al "joc de la comunitat". Els subjectes que cooperen són dues vegades més nombrosos en el segon cas! De manera que estem predisposats alhora a cooperar i a competir. Però hi ha una subtilesa que assenyala Jacques Lecomte: estem predisposats a una cosa o a l'altra, però no predestinats. El que ens fa optar per un mode o per l'altre és el context. Els mecanismes de mimetisme molt desenvolupats en els humans, ajuden a propagar les profecies autocomplertes, tant si són altruistes com si són egoistes...
També existeixen altres mecanismes per viure una primera experiència de regal. A l'exemple del "Pay-it forward" que hem vist al capítol anterior, el fet que el beneficiari d'un regal es comprometi a donar al seu torn a altres persones "per avançat" no garanteix que ho faci. Però aquesta promesa augmenta les possibilitats que es facin nous dons. A la seva ponència a TEDx13, Nipun Mehta presenta el "Karma Kitchen" de Washington DC. Es tracta d'un establiment normal on s'hi pot menjar, però que està regentat per voluntaris i quan el client acaba de menjar, rep un compte de 0$ on se li explica que "amb un propòsit de generositat, algú que ha vingut abans ha fet un donatiu per a aquest àpat. Esperem que vostè continuarà la cadena donant al seu torn! Per pagar per un futur convidat pot deixar una contribució anònima en aquest sobre. Gràcies!". Ens trobem davant el típic enfocament de tipus Pay-it forward14. La majoria de les persones accepten fer un donatiu i encara que algunes es comportin com "passatgers clandestins", el fet que ens sigui més fàcil donar per als altres que per a nosaltres mateixos ha permès que aquest restaurant existeixi des de fa 3 anys. Actualment, se n'estan obrint altres restaurant d'aquest tipus. La iniciativa d'una ex voluntària del Karma restaurant, Minah Jung fins i tot ha permès avaluar quina quantitat donem de més per als altres comparada amb el que estem disposats a donar per a nosaltres mateixos15. Es va associar amb el professor Leif Nelson de la Haas Business School de Berkeley per dur a terme un experiment en un museu en què generalment es cobra 1$ per entrada. La primera experiència va consistir en col·locar una caixa en què els visitants podien deixar la voluntat. La quantitat era de 1,33$ de mitja, més alta que el preu normal de l'entrada. Quan van posar una persona per cobrar el preu que els visitants volien pagar, l'import mitjà va passar a ser de 2$. Però sobretot, quan s'informava als visitants que per a ells l'entrada al museu era gratuïta, però que pagaven per la persona que vindria al darrera seu, la mitja dels donatius era de 3$ és a dir tres vegades el preu normal de l'entrada! Som més generosos per als altres que per a nosaltres mateixos…
La pista de l'oxitocina per afavorir la nostra tendència a cooperar?
1 CORNU, Jean-Michel. Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee. 2 DECI, Edward L. and RYAN, Richard M. (eds.). Handbook of self-determination research. Rochester, Royaume-Uni : The University of Rochester Press, 2004. ISBN 1-58046-108-5. 3 Motivation. Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation 4 See in particular the works of Elinor Omstrom, "Nobel Price of Economy" in 2009 for her works on the governance of commons by communities : EYCHENNE, Fabien. Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs. Réseau social de la Fing [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs 5 CORNU, Jean-Michel. La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle. Limoges : FYP éd., 2012. ISBN 9782916571775 2916571779. 6 CSÍKSZENTMIHÁLYI, Mihály and SERVAN-SCHREIBER, David. Vivre: la psychologie du bonheur. Paris, France : Pocket, 2005. Pocket. Évolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405, 12335. ISBN 978-2-266-16913-4. 7 Flow (psychologie). Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie) 8 Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html 9 The word is from Laurent Marseault of Outils Réseaux 10 Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed 11 CORNU, Jean-Michel. Le taux de satisfaction des besoins réels identifiés. In : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee 12 LECOMTE, Jacques. La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité. Paris, France : O. Jacob, 2012. ISBN 978-2-7381-2710-5. 13 NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube? [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be 14 CORNU, Jean-Michel. Le don plus efficace que l’échange ? In : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee 15 NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube? [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be 16 DVORSKY, George. 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World. io9 [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world 17 ZAK, Paul J. The moral molecule: The source of love and prosperity. Random House, 2012. 18 YONG, Ed. Non, l’ocytocine n’est pas la molécule de l’amour et de la morale. GALLAIRE, Fabienne (tran.), slate [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin 19 DE DREU, Carsten KW, GREER, Lindred L., VAN KLEEF, Gerben A., SHALVI, Shaul and HANDGRAAF, Michel JJ. Oxytocin promotes human ethnocentrism. Proceedings of the National Academy of Sciences [online]. 2011. Vol. 108, no. 4, p. 1262–1266. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pnas.org/content/108/4/1262.short 20 SHAMAY-TSOORY, Simone G., FISCHER, Meytal, DVASH, Jonathan, HARARI, Hagai, PERACH-BLOOM, Nufar and LEVKOVITZ, Yechiel. Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating). Biological psychiatry [online]. 2009. Vol. 66, no. 9, p. 864–870. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0006322309007628 21 See particularly : La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Université de tous les savoirs - Vidéo - Canal-U [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042 22 Una altra hormona, la vasopressina, també ha contribuït molt a la supervivència de l'espècie, però amb una estratègia oposada a l'oxitocina. La vasopressina controla el sistema de lluita o de fugida mentre que l'oxitocina controla el de tipus calma i contacte. El primer disminueix el nivell de consciència mentre que el segon podria desenvolupar l'atenció als senyals socials. 23 BARTZ, Jennifer A., ZAKI, Jamil, BOLGER, Niall and OCHSNER, Kevin N. Social effects of oxytocin in humans: context and person matter. Trends in cognitive sciences [online]. 2011. Vol. 15, no. 7, p. 301–309. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1364661311000830 24 KOSFELD, Michael, HEINRICHS, Markus, ZAK, Paul J., FISCHBACHER, Urs and FEHR, Ernst. Oxytocin increases trust in humans. Nature [online]. 2005. Vol. 435, no. 7042, p. 673–676. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.nature.com/nature/journal/v435/n7042/abs/nature03701.html 25 Official Home of the Free Hugs Campaign. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://freehugscampaign.org/
Autor de la fitxa : Laurent Tézenas - Montpellier SupAgro
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció : Per garantir l'èxit d'una iniciativa com aquesta, és important interioritzar el mètode i seguir les regles que se'n deriven.
S'haurien de preveure tres rols:
un ponent: la persona que presenta la situació-problema
un animador - garant del mètode: presenta ràpidament la metodologia, recorda les regles, vetlla pel bon desenvolupament.
un secretari: és qui pren les notes (funció compartida a etherpad)
Etapa 0: preparació (5 min.)
Al principi de la trobada, el grup hauria d'escollir:
una persona que presenti el seu cas-problema: s'aconsella que aquesta persona es prepari l'exposició abans a partir de les pròpies reflexions sobre el que viu com una dificultat en la seva pràctica profesional.
un animador (garant de la dinàmica)
una persona que prengui notes (o funció compartida a pad)
Etapa 1: exposició de la problemàtica o de la situació (5 min)
La persona que ha acceptat de sotmetre el seu problema exposa el més clarament possible la situació i el seu context. Explica a continuació com defineix el problema. Els altres membres de l'equip escolten.
Etapa 2: clarificació de la problemàtica (5 min)
Els membres del grup formulen preguntes per delimitar bé la situació; en aquesta etapa, han de limitar-se a fer preguntes sobre els fets (una millor comprensió del context per ex). La persona que ha exposat el seu cas aporta les precisions pertinents.
Etapa 3: contracte - reformulació del tema (1 min)
La persona que ha exposat el cas precisa clarament el que espera dels altres membres del grup. (voldria que el grup m'ajudés a ....)
Etapa 4: reaccions, comentaris, suggeriments (20- 30 min)
Són sobretot els altres membres del grup que intervenen: donen les seves impressions, reaccions i percepcions connotades amb avaluació i interpretacions de la situació... s'esforcen sobretot en proposar una visió diferent de la situació, en emmarcar-la diferentment. Poden fer suggeriments pràctics o donar consells.
La persona que ha exposat el cas escolta i s'obliga a no intervenir. És la primera interessada en prendre nota per escrit de tot allò que li sembli pertinent retenir.
Etapa 5: Síntesi i pla d'acció (5-10 min)
La persona que ha exposat el cas es pren un temps breu per dissenyar un mini pla d'acció amb els comentaris fets pels membres del grup (una síntesi personal del que vol retenir).
Durant aquest temps, els altres participants anoten les idees i comentaris que els poden ser útils en els seus projectes (idees transversals, etc.)
Acabat aquest temps d'escriptura , la persona que ha exposat el cas presenta el seu pla d'acció i indica la manera d'actuar que adoptarà. Els altres membres del grup no han de discutir les decisions d'aquesta persona ni seu pla d'acció; es comporten més aviat com a testimonis del procés d'aquesta persona; poden expressar el seu recolzament i encoratjar-la.
Les idees "transversals" anotades pels altres participants, seran presentades a continuació en plenari.
Etapa 6: Avaluació i integració dels aprenentatges, l'experiència (5 -10 min)
Per tancar com cal la trobada, convé fer una reflexió sobre el que ha passat. La persona que ha demanat ajut pot expressar com ha viscut l'experiència; el grup pot avaluar la seva manera de procedir i, si cal, aportar-hi algunes correccions per a la propera trobada. Es recomana al grup que es concedeixi alguns minuts per tal que cada membre pugui apuntar amb què es queda d'aquesta trobada.
Adaptat de: PAYETTE, Adrien and CHAMPAGNE, Claude. Le groupe de codéveloppement professionnel. Québec, Canada : Presses de l’université du Québec, 1997. ISBN 2-7605-0981-8.
Testimoniatge :Us ha passat mai que en dinamitzar un debat públic tingueu:
una persona que repeteix al menys 5 vegades el mateix?
dues persones que es barallen quan estan parlant del mateix però no ho han entès?
uns antagonistes que gaudeixen del debat per allò de "has vist com ha quedat de fotut..." ?
els participants que troben que s'ha parlat molt, però que... tampoc hem avançat gaire?
...
Doncs a mi em passava tot sovint abans d'introduir els mapes heurístics per contribuir a l'animació.
Eines emprades:
un vídeo-projector
un ordinador en el qual s'hi ha instal·lat el programa freemind, X-Mind o freeplane (aquest darrer és el meu preferit)
i un entrenament considerable en escoltar els altres i en prendre notes de manera sintètica.
En el cercle del mig, inscric el tema del debat i hi anoto de manera succinta els elements de la discussió que es van encadenant. El mapa mental es va elaborant de mica en mica. Les idees s'organitzen i es re-organitzen. Tanquem una part del mapa per concentrar-nos en un nou aspecte del debat...
Alguns elements viscuts en relació als mapes:
Dues persones no estan d'acord sobre el posicionament d'una paraula en el mapa. Darrera una mateixa paraula hi veuen dues idees diferents, el fet de passar per la cartografia ho revela.
Algunes idees són fàcils de posicionar, en canvi d'altres... En aquest cas, demano al grup que m'ajudi a posicionar aquesta nova proposta; sovint, quan apareix una dificultat, s'hi amaga una idea que re-organitza les idees anteriors, el temps de reflexió col·lectiva fa madurar el grup.
El fet de tornar a obrir les branques del mapa en acabar el debat fa que el grup prengui consciència del camí recorregut, sovint el grup està orgullós d'ell mateix.
Durant un debat que prometia ser tens, vam començar per fer una llista dels elements del debat. Després els vam classificar col·lectivament en tres grups: aquells que no mereixien ser discutits perquè d'entrada hi estaríem d'acord, aquells que interessava deixar de banda de moment perquè prometien guerra acarnissada i el tercer paquet, per on vam començar, els elements que podíem debatre sense matar-nos els uns als altres.
Per anar més lluny:
Després es pot importar el mapa al programa xmind i jugar amb les estructures (organigrama, diagrama lògic, taula...). Quan el debat semblava esgotat, el grup es posa a expressar nous elements, es posa a treballar sobre les idees en la seva globalitat, dóna la impressió d'haver passat a un nivell de discussió més elevat.
Sovint, en acabar el debat, algunes persones venen a demanar quin programa hem fet servir. El fet de triar eines d'ús fàcil, lliures i que funcionen amb totes les plataformes permet als participants poder perllongar la seva experiència de pensament heurístic.
A tenir en compte:
Ara es poden construir mapes de manera col·laborativa, o bé mitjançant l'ús de serveis de mapes heurístics en línia, o bé utilitzant freemind que proposa aquesta funcionalitat (amb una implementació una mica laboriosa).
de AMontpellier-651-1-428-106.w92-133.abo.wanadoo.fr
I si no fóssim tan individualistes?
Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
Quan els homes es trien entre ells per aliar-se
Moltes estratègies tenen en compte l'egoisme de l'home: per exemple els sistemes que l'obliguen a treballar per una causa comuna o bé l'economia que permet negociar un preu d'intercanvi en funció de l'oferta i la demanda amb "agents" individualistes i racionals.
Em vaig interessar per les estratègies de cooperació partint del mateix pressupòsit: si l'home té un costat egoista i un costat altruista, el primer que cal fer és que el seu interès i l'interès col·lectiu convergeixin. Pitjor encara: en cas de conflicte d'interessos, una persona altruista actuaria en el sentit de l'interès dels altres en detriment del seu propi interès. Així doncs, tindria un desavantatge en sentit darwinià...
No obstant, recentment m'he assabentat de tres aspectes que mostren que l'home (com alguns animals) pot fer coses que aparentment van en contra dels seus interessos per obtenir quelcom de vital: pot aliar-se amb els altres.
Fins i tot els animals poden ser altruistes
Els turdoides són ocells que alimenten les niuades dels altres membres del grup, es protegeixen mútuament. Moltes altres espècies tenen membres que accepten ser sentinelles per als altres. D'aquesta manera mostren als altres que pot ser útil estar integrat en una coalició.
L'home-que-diu-tot-el-que-sap davant dels que se n'aprofiten
L'home també fa coses que semblen anar en contra del seu interès. Jean-Louis Dessalles de Telecom París, en una conferència molt interessant anomenada "el llenguatge humà, una paradoxa de l'evolució", explica que normalment el llenguatge hauria de ser un desavantatge per a qui l'utilitza: qui parla comparteix la informació mentre que qui escolta disposa alhora de la seva pròpia informació i de la dels altres.
No obstant venim d'un home que parla. Aquest invent fonamental que es va produir fa 100 o 200 000 anys, segons Jacques Monod en "l'atzar i la necessitat" és fins i tot la causa de la nostra intel·ligència. Quin avantatge darwinià pot donar la natura als que parlen i donen la seva informació als altres?
Dos intents d'explicació
No podem invocar senzillament l'avantatge col·lectiu per a l'espècie perquè aquest argument no fa el pes davant l'inconvenient per a l'individu de donar sense esperar res a canvi.
Un altre intent d'explicació: des del punt de vista de l'evolució per la teoria del joc desenvolupada per John Miller Smith, és possible fer alguna cosa (per exemple donar una informació) per obtenir alguna cosa de l'altre (enfocament "donar i rebre"). Per això cal adreçar-se preferentment als que creiem que seran capaços de "seguir les regles del joc", però també tenir un sistema per detectar els tramposos (un enfocament desenvolupat per W.D. Halmilton).
Però la teoria de les "barbes verdes" il·lustra la dificultat que tenen els altruistes per reconèixer-se entre ells: "suposem que els altruistes duen, per què no, una barba verda per identificar-se els uns als altres. Els poc egoistes de la mateixa espècie que també duen barbes verdes també tindran la possibilitat de fer trampes... I reeixiran un cop més a expenses dels altruistes!".
Tot i això, recentment, investigadors del laboratori de la Universitat Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) i del Royal Holloway College (Londres, Regne Unit) han aconseguit demostrar que els altruistes podien anar un pas per endavant respecte als "tramposos" "modificant regularment el color de la seva barba". Les simulacions mostren que en aquest cas, els altruistes poden aconseguir un avantatge competitiu no només respecte als egoistes, sinó fins i tot respecte als egoistes tramposos...
Malgrat tot: l'enfocament que consisteix en donar i rebre, si permet comprendre alguns comportaments altruistes, no funciona amb el llenguatge ja que molt sovint ens dirigim a un conjunt de persones.
El savi assenyala la lluna i el boig mira el dit
Jean-Louis Dessalles proposa una tercera hipòtesi molt seductora. Constata que les criatures humanes, fins i tot abans de saber enraonar, tenen tendència a assenyalar amb el dit, és a dir a compartir les seves informacions. Aquest no és el cas dels animals en general.
Una experiència que ho il·lustra: Si posem menjar sota un bol girat de cap per avall i res sota d'un altre: assenyalar el bol que amaga el menjar no provoca res en un ximpanzé mentre que anar a agafar el bol provoca la reacció de l'animal per anar a buscar el menjar. Un nen en canvi entendrà la informació simplement assenyalant un bol amb el dit.
La diferència rau en que, en general, en la seva comunicació l'animal no integra la informació donada sense esperar res a canvi. La comunicació serveix per mostrar la força física, l'atractiu sexual, però no per a les coses que no son útils per al que comunica.
L'home també es comunica d'aquesta manera, però hi afegeix informació que dóna sense esperar informació a canvi. I fent això, està mostrant als altres unes qualitats que fan que mereixi ser integrat en el grup (abnegació, altruisme, sinceritat...).
L'avantatge pel que fa a la supervivència
Si l'home passa gairebé el 20% del temps en què està despert comunicant-se amb els altres, donant-los informació "a fons perdut", sens dubte és perquè en treu un avantatge crucial. Aquest ha de compensar l'inconvenient que representa fer determinades accions per l'interès del grup però en detriment d'ell mateix.
Sol, l'ésser humà té poques possibilitats de sobreviure. Però contràriament a altres animals, té menys tendència a unir-se als altres (exceptuant els membres de la seva família). Així, podria haver desenvolupat una capacitat de llenguatge elaborat per tal de poder donar informació i demostrar d'aquesta manera que pot ser acceptat en el grup.
Els ximpanzés només saben muntar coalicions entre dos o tres (no s'ha de confondre amb la gossada o el ramat : en una coalició, els individus s'han escollit entre ells). L'home, probablement gràcies al llenguatge, és capaç d'establir aliances amb més persones. En un grup petit, la força individual és el que més aporta al conjunt; en un grup gran, el nombre és el que proporciona la força i per tant la capacitat dels membres per cooperar plegats.
El conflicte d'interessos i la presumpció d'altruisme
Aquest punt de vista podria explicar una particularitat dels grups: en cas de conflicte d'interessos, existeix una creença inconscient que la persona defensarà l'interès del grup en detriment d'ella mateixa. Naturalment, si ho analitzem amb plena consciència en adonem que no és forçosament així.
Això té una conseqüència enutjosa: quan algú es troba en una situació de conflicte d'interessos no pot dir als altres "tinc un problema, no puc actuar en interès del grup". En canvi, en la majoria de casos, parlar-ne permetria trobar una tercera possibilitat que permetria reconciliar els interessos individuals amb els col·lectius; però això significaria que no només tenim una posició altruista, contràriament al que inconscientment hem mostrat amb la nostra comunicació per tal de ser acollits en el grup.
Així, un dels problemes que més dificulten la convivència del homes entre ells és que quan hi ha un conflicte d'interessos, no se'n pot parlar. Ens quedem en la situació de no dit i de vegades fins i tot en la inconsciència (per exemple amb reaccions de còlera que intentem justificar amb causes objectives quan són el resultat d'altres causes de les que no en som plenament conscients...). Allò que no es diu, aquest no dit fa difícil resoldre els problemes inevitables de la vida de grup. Sembla venir del que justament ens permet reunir-nos: la facultat que tenim per donar informació gratuïtament per demostrar la nostra capacitat per ésser escollits per participar en una coalició.
Hume i la parcialitat de l'home
En una presentació d'àudio sobre "artifici i societat en l'obra de Hume" (antologia sonora del pensament francès), Gilles Deleuze explica que per a David Hume, l'home no és egoista sinó parcial. Això vol dir que té una esfera de simpatia privilegiada.
Per a Hume, hi ha tres tipus de simpatia: amb els familiars, amb els que ens envolten i amb els nostres congèneres. Corresponen als tres principis d'associació que ha identificat en els seus treballs (en particular sobre l'associació d'idees): la semblança, la contigüitat i la causalitat comuna.
Així doncs, el problema moral ja no consisteix en gestionar l'egoisme (que és el punt de partida del contracte que sovint es considera la base de la societat i de les seves institucions, sobretot per part dels seus contemporanis del segle XVIII), sinó en ultrapassar el cercle de les simpaties naturals per ampliar-lo al conjunt de la societat. Per a Hume, el paper de la legislació ja no és doncs impedir l'egoisme (cosa que fins ara no ha donat resultats satisfactoris) sinó, de manera més constructiva, ultrapassar les nostres parcialitats per ampliar el nostre cercle (ja no mitjançant el contracte, sinó pel que Hume anomena la "regla general").
La (les) pregunta (es) del viure junts
En d'altres termes, podríem formular la pregunta com: és possible trobar unes regles que afavoreixin l'ampliació del cercle de persones que s'escullen entre elles (les coalicions en les quals es basa la nostra capacitat per sobreviure) per tal d'ampliar -lo al conjunt de la humanitat i més enllà, al regne dels éssers vius.
Però com totes les preguntes, perquè aquesta sigui completa cal afegir-li un contrapunt que ens permeti anar més enllà (en un enfocament dialèctic), i així, podríem afegir: què es pot fer perquè el pressupòsit d'altruisme que ens ha permès entrar en una coalició no ens torni col·lectivament cecs a l'hora de defensar els nostres interessos individuals.
La col·laboració de les empreses: de la coopetència a la col·laboració radical
Autor de la fitxa : Hélène Laxenaire - SupAgro Florac
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Idees desenvolupades per l'autor en el terreny de la col·laboració en aquest llibre, aquesta conferència :
Visca la co-revolució: per una societat col·laborativa d' Anne-Sophie Nouvel i Stéphane Riot
Preàmbul: no es tracta d'una recensió completa de l'obra, sinó del resum de la part dedicada a la Col·laboració radical
En la seva obra Vive la co-révolution : pour une société collaborative, Anne-Sophie Nouvel i Stéphane Riot descriuen la col·laboració entre empreses diferenciant la coopetència de la col·laboració radical. Durant dos anys, han promogut la Col·laboració radical al si de la xarxa Entrepreneurs d'avenir/
Interès per a les empreses en cooperar
El terme competició ve del llatí competere que significa buscar junts, esforçar-se junts, per tant, a l'origen no tenia aquesta connotació d'adversitat o d'agressivitat que podem notar avui en dia quan es parla de competició entre empreses. L'idea no és suprimir-la perquè també és un vector d'innovació i d'emulació, sinó de reduir els danys causats per una competència massa agressiva i de reduir-la, de manera concertada, allà on és inútil o fins i tot perillosa. En aquesta línia, els autors remarquen que el primer avantatge derivat de la cooperació entre empreses és la reducció dels costos relacionats amb els conflictes entre empreses i que, per ell mateix, aquest interès hauria de convèncer tots els empresaris! En efecte, a partir d'una projecció de la situació americana del sector de l'automòbil, l'investigador americà John W. Henke estima aquests costos en 50 000 milions per any a França.
Evolució de la cooperació entre empreses
Les teories d'Adam Smith sobre l'interès de la competència i les de Joseph Schumpeter sobre la destrucció creativa estan ben arrelades en el món econòmic. Però a partir dels anys 80, algunes empreses s'adonen que el funcionament en xarxa i les aliances estratègiques aporten avantatges relacionals i permeten accedir a més recursos. Més endavant, als anys 90, constatant que els costos de recerca i desenvolupament augmenten paral·lelament a l'obsolescència dels objectes mentre que la convergència de les tecnologies permet unes economies d'escala, algunes empreses decideixen col·laborar entre elles per desenvolupar productes amb una vida més llarga amb components que puguin ser reutilitzats per vàries empreses.
La col·laboració permet resoldre problemes comuns
Especialment objectius relacionats amb el medi ambient i el desenvolupament sostenible. Aquests objectius poden venir d'una convicció comuna de les empreses o d'obligacions reglamentàries externes.
Lluita contra un enemic comú més gran: Google participa en el desenvolupament del navegador Mozilla, mentre que és un competidor del seu propi navegador Chrome, per tal de desestabilitzar Microsoft Internet Explorer, el gegant del mercat.
La Coopetència
La paraula coopetència és una creació de Ray Noorda, el fundador de Novell popularitzada per l'obra de Nalebuff, B., Brandenburger, A. La Co-opétition, une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération, Village Mondial, 1996. Es tracta de l'aliança de la cooperació i del mercat: de cooperar en alguns aspectes i seguir sent competidors en d'altres. Per als autors, la cooperació entre l'empresa, els seus proveïdors i els seus clients condueix a proporcionar uns productes i uns serveis similars i, per tant, a una expansió potencial del mercat. A més, gràcies al reagrupament de les forces, aquesta aliança pot permetre penetrar en nous mercats. Les condicions per establir la coopetència passa per un estudi de les interdependències entre les empreses, la definició d'un objectiu precís i un repartiment concertat de l'esforç i dels guanys.
Exemples de coopetència
El Prufrock Café de Londres va crear el 2009 una "targeta d'infidelitat". Els clients havien d'anar a prendre un cafè a la competència i presentar la targeta perquè els la segellessin. Un cop la targeta tenia tots els segells, els clients havien de tornar al Prufock Café on se'ls oferia un cafè gratuïtament. L'objectiu és fidelitzar els clients del Prufock Café demostrant-los que serveixen el millor cafè, però també obligar els amos dels altres establiments a assegurar-se de la qualitat del cafè que serveixen perquè saben que tenen competència. Això també va permetre a tots una afluència de nous clients. Però al final, l'objectiu principal compartit per tots és aportar una resposta creativa a l'expansió dels cafès de la cadena Starbuck.
Fiat i PSA han creat una filial comuna que produeix vehicles utilitaris de les dues marques. Utilitzant els mateixos components poden reduir costos mitjançant una economia d'escala.
La Cooperació radical
L'expressió cooperació radical va néixer el 2009 als Estats Units. Tres dirigents d'empreses competidores del sector de les tecnologies verdes (genGreen, 3rdWhale i Creative Citizen) van decidir establir una "col·laboració radical", que els va facilitar el fet que compartissin els mateixos valors i la mateixa convicció de la urgència ecològica.
La diferència entre la coopetència i la competència radical es mesura avaluant la part d'avantatges competencials i d'elements de propietat intel·lectual "íntima" compartits. En la col·laboració radical, es comparteix valor afegit altament diferenciador (secret de fabricació, R&D), en la coopetència, es redueixen els costos amb l'economia d'escala. Els participants a la targeta d'infidelitat no comparteixen les seves receptes i el seu saber-fer sobre el cafè.
La col·laboració radical afavoreix els enfocaments d'innovació oberta, no consisteix en col·laborar plegats per crear un producte o un servei predefinit, sinó en desenvolupar un ecosistema de compartició de coneixements i de competències que permeti l'emergència de la innovació. Aquesta innovació no és forçosament tecnològica, també pot ser social. Emergeix tant dels col·laboradors de l'empresa com dels seus clients.
Exemples de Cooperació radical
Sovint, l'àmbit del medi ambient és un àmbit de convergència. Per exemple, la col·laboració entre la NASA i l'ESA (en un context molt competitiu) sobre els punts mediambientals: gestió dels residus espacials, cicle de vida dels satèl·lits i impacte dels llançaments de coets en la biodiversitat. Aquesta cooperació va néixer d'obligacions externes: establiment d'una reglamentació mediambiental estricta a Europa i compromís de Barack Obama amb el desenvolupament sostenible als Estats Units. Aquesta cooperació consisteix en intercanvis entre especialistes i en la posada a punt en comú de nous materials, més respectuosos amb el medi ambient (en substitució dels que serien prohibits per massa nocius).
Green X Change és una plataforma establerta per Nike, Creatives Commons i Best Buy per compartir les seves recerques. Qualsevol persona interessada pot posar les seves innovacions en aquesta plataforma escollint una llicència inspirada en el programari lliure permetent així que altres empreses es beneficiïn de l'invent. Aquesta llicència permet al propietari de la innovació decidir a qui li dóna els drets. La idea és que indústries de sectors diferents i no competidors puguin compartir les aportacions de la R&D de les seves empreses. Aquesta plataforma té dificultats per expandir-se més enllà dels seus fundadors, però els autors hi veuen un motor potencial per a l'extensió de la competició radical.
Preconitzacions dels autors per una Col·laboració radical
Explicar el concepte, més enllà de les representacions que poden suscitar en francès els termes "col·laboració" i "radical", que tenen una connotació molt diferent en anglès.
Canviar els propis reflexos i la visió que tenim dels competidors, obrir-nos per aprofitar les oportunitats.
Els quatre pilars de la relació: benevolència, reciprocitat (ser benèvol també amb un mateix), claredat i llibertat d'innovar (elements extrets pels autors del llibre de Juliette Tournand, La stratégie de la bienveillance, Inter Editions, 2007).
Treballar a llarg termini, la col·laboració necessita un temps per instal·lar-se i només té efecte a llarg termini.
Establir un context que permeti que els participants tinguin llibertat per a comprometre's espontàniament per elaborar conjuntament una solució negociada i consensual. I no repartir les tasques entre les empreses, com es fa en un procés cooperatiu.
Compartir competències i també coneixements.
Garantir la complementarietat de les aportacions: connectar l'interès individual amb l'interès col·lectiu.
Anticipar les responsabilitats de cadascú: responsabilitat de l'èxit o del fracàs, beneficis financers, propietat intel·lectual.
Transparència dels intercanvis durant el projecte i comunicació a tots els membres.
Com més senzill sigui el procés, més possibilitats hi haurà que es dugui a terme.
Presentació sintètica de l'autor de l'obra : :
Anne-Sophie Novel : doctora en economia, periodista especialitzada en desenvolupament sostenible, fundadora del blog col·lectiu Ecolo-Info, membre de la xarxa Entrepreneurs d'avenir.
Stéphane Riot : fundador de Nove Terra, expert en desenvolupament sostenible i acompanyament del factor humà a les organitzacions, membre de grups de recerca i de prospectiva sobre les noves formes d'economies i d'organitzacions (biomimètica, neurociències, psicopedagogia, management...)
Referència bibliogrà fica : NOVEL, Anne-Sophie and RIOT, Stéphane. Vive la corévolution !: pour une société collaborative. Paris, France : Alternatives, 2012. Manifestô (Paris), ISSN 2258-9325. ISBN 978-2-86227-711-0.
Facilitar la convergència mitjançant els béns comuns i un entorn d'abundància
La paradoxa de la tragèdia dels béns comuns
En un text que s'ha fet famós " La tragèdia dels béns comuns " 1, Garret Hardin presenta les tres úniques solucions per viure junts amb un conjunt de béns per compartir. Hi descriu un camp, propietat col·lectiva d'un poble. Uns pagesos hi duen el bestiar perquè pasturi. El bestiar consumeix l'herba i degrada aquest bé comú deixant uns trossos enfangats per allà on passa. En absència d'una política que s'apliqui realment, l'interès de cada pagès és aprofitar el camp el més aviat possible enviant-hi com més bèsties millor i retirar-ne el màxim valor possible abans que el camp no es transformi en un fangar.
La tragèdia dels béns comuns només preveu tres sortides possibles per aquesta situació:
El camp es transforma en un immens mar de fang
Una persona que disposa d'un poder coercitiu assigna els recursos en nom del poble
El camp es divideix en espais gestionats per cada pagès i s'atorga a cadascun un dret de propietat.
Eric Raymond2 mostra a partir d'aquest exemple com a priori la cooperació no és tan senzilla.
Els límits de la tragèdia
Reconciliar l'interès individual i l'interès col·lectiu no sembla evident en el cas descrit a la tragèdia dels béns comuns (si no, viuríem millor des de fa temps!). En canvi, si Hardin conclou en el seu llibre que les úniques solucions a l'absència de responsabilitats dels homes són la privatització dels béns comuns i/o l'intervencionisme de l'estat, més tard reconeix que el seu postulat inicial no sempre és vàlid. El seu col·lega Gary Warner indica: "Hardin va reconèixer més tard que la caracterització dels aspectes negatius dels béns comuns... estava basada en una descripció... un règim obert, no regulat per una autoritat externa o un consens social." 3
Sense destrucció el territori ja no és limitat
També hi ha altres casos que condueixen a conclusions diferents: a la tragèdia dels béns comuns, el bestiar consumeix l'herba i progressivament va destruint el camp. En el marc dels béns immaterials com ara el dels programaris informàtics, els continguts, l'art o el coneixement, la regla del joc és intrínsicament diferent: llegir un text no el destrueix, donar una informació a algú no vol dir que ja no en puguem disposar.
Aquesta simple diferència té unes conseqüències considerables. Significa que l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor i que el territori ja no és tan limitat com abans. Com diu Jean-Claude Guédon, professor al departament de literatura comparada de la universitat de Montréal amb aquesta bonica frase: " Un ocell digitalitzat no coneix gàbia. "
Una nova noció de la propietat
Això no fa que desaparegui la noció de propietat. En el desenvolupament de programaris lliures, per exemple, sovint una persona deté el dret d'integrar les modificacions proposades per tots. Raymond l'anomena el " dictador benevolent ". Però tothom pot fer servir, copiar o redistribuir lliurement el programari produït de manera col·lectiva. Tothom pot circular lliurement pel territori del propietari i justament això és el que li dóna valor.
Una nova noció de l'economia
La mateixa economia ha estat basada en els intercanvis entre dos protagonistes (la transacció), i el consum in fine per part d'aquell que els experts anomenen " el destructor final " (el consumidor.) Si volem entendre perfectament les regles de l'àmbit dels béns immaterials, haurem d'ampliar les anàlisis actuals per tenir en compte: els intercanvis col·lectius (equilibrats globalment i ja no de manera elemental) i l'ús sense consum de béns.
L'economia del regal
A priori, un exemple d'economia que no estigui basat en la transacció, pot semblar una utopia. Es tracta de l'economia del regal tal com la trobem en alguns entorns molt específics.
L'expressió " economia del regal " no s'ha d'entendre com una mena d'utopia en què tothom es tornés altruista encara que anés en contra del seu interès personal. Es tracta més aviat d'un mode d'intercanvi asimètric. Quan negociar un bé ja no té sentit perquè és abundant i fàcil de trobar, i quan hem satisfet les nostres necessitats bàsiques de supervivència, l'única cosa que ens queda per desitjar és l'estima de la comunitat. El fet que la contrapartida del regal passi pel conjunt de les altres persones fa que els interessos individuals i col·lectius convergeixin.
L'abundància, origen del regal
Un dels elements clau que afavoreix que una economia d'intercanvi canviï cap a una economia del regal és el pas de la penúria a l'abundància. L'abundància significa que els actors han resolt les seves necessitats de seguretat i que busquen una altra cosa com per exemple el reconeixement. Com hem vist, l'abundància pot existir en l'àmbit dels béns immaterials i en l'àmbit del saber...
Alguns exemples d'economia del regal
Existeixen diferents comunitats que es beneficien alhora de la seguretat material i de l'abundància. En aquests diferents casos, aquestes comunitats han vist com emergia naturalment una economia del regal.
En algunes illes tropicals, el menjar abunda. Marcel Mauss ha estudiat l'establiment del regal i les seves diferents característiques4.
Més a prop nostre, la comunitat científica fa molt de temps que acostuma a compartir totes les seves descobertes. El col·loquis són una ocasió per presentar els resultats obtinguts a tothom i de treure'n consideració i estima.
La comunitat dels programadors lliures ha seguit un recorregut similar. Al principi eren investigadors que treballaven en diversos laboratoris i universitats (per tant es beneficiaven d'una relativa seguretat material). Van aplicar amb èxit els mateixos mètodes que els científics a l'àmbit aparentment més industrial del programari informàtic.
Finalment, la petita comunitat de persones particularment riques passa molt de temps a involucrar-se en grans causes humanitàries per guanyar-se l'estima dels seus contemporanis.
L'abundància… abunda
L'àmbit de l'abundància és molt més ampli del que ens podem imaginar. Si els béns materials semblen limitats per a una majoria de persones, amb els béns immaterials pot no succeir el mateix. És com el proverbi de Kuan-Tseu " Si li dones un peix a un home, menjarà una vegada; si li ensenyes a pescar, menjarà tota la vida ". El peix és un bé de consum que pot ser escàs en cas que falti o si poques persones pesquen. Aprendre a pescar al contrari és un saber que es va tornant més abundant cada vegada que una persona ensenya a pescar a una altra.
Les regles del do
En el món de l'abundància i del regal no tot és de color de rosa. El canvi de les regles del joc no fa que tothom es torni altruista.
Així, s'observen derives quan una o diverses de les característiques que formen el regal no són respectades. Senzillament, l'economia del regal es regeix per unes regles pròpies diferents de les de l'economia basada en el consum.
Primera desviació: mantenir la penúria
Una de les primeres desviacions consisteix en fabricar penúria artificialment per tornar a les regles del consum que es coneixen millor. Això és habitual amb béns materials com ara el petroli. També es poden tornar "usables" o més exactament "obsolets" alguns béns immaterials. La indústria dels programes informàtics ho ha fet tan bé que a França l'administració fiscal considera que la durada d'amortització d'un programa és d'1 any, és a dir molt menys que el maquinari informàtic!
Si les patents, els drets de propietat intel·lectual i la moda tenen per objectiu protegir la creació, cal analitzar-los amb molt de compte perquè no es converteixin en una arma contra l'abundància i... la creació.
Primera regla: l'abundància preservada i ben repartida
El projecte ha de referir-se a un bé que es pugui tornar abundant per afavorir una economia del regal. Podria ser el cas dels béns immaterials no consumibles (el coneixement, els programaris, els continguts...). En aquest cas, l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor. Sovint el pas a una economia d'abundància o de penúria no depèn només de que el bé sigui abundant al principi, sinó també dels mecanismes de repartiment i de protecció.
Segona desviació: Donar per aixafar l'altre
Malgrat el sentit altruista que sembla que hagi de tenir, " l'economia del regal " és senzillament una economia amb unes regles ni millors ni pitjors, simplement diferents. Així, Maurice Godelier, descriu les regles d'un regal especial: el potlatch. Es tracta d'un do o d'una destrucció de caràcter sagrat que constitueix un repte per a l'altre, que ha de fer un regal equivalent. " En el potlatch, es dóna per aixafar l'altre per mitjà del regal. Per això se li dóna més del que podrà tornar o se li dóna molt més del que ha donat "5.
Segona regla: L'avaluació és global i descentralitzada
L'altre gran canvi consisteix en l'avaluació. Es fa de manera descentralitzada, per part de tots i sobre el conjunt dels dons realitzats. En això és molt diferent de l'economia d'intercanvi que avalua cada transacció de manera unitària. Una de les conseqüències és que l'avaluació és empírica i depèn de cadascú. No és mesurable perquè no es pot comparar el reconeixement obtingut de manera exacta amb una unitat determinada.
L'exemple dels benchmarks
En l'economia d'intercanvi, els "benchmarks" (criteris comuns de referència) cada cop són més comuns i estesos en els mercats mundials, cadascú en pot copsar més o menys l'evolució. En l'economia del regal cadascú té el seu propi "benchmarking system" en funció dels seus propis criteris subjectius. Però el fenomen de grup podria generar l'aparició de benchmarks localment reconeguts.
Veurem més endavant les regles que cal respectar per instaurar un mecanisme d'avaluació autoregulat.
Tercera desviació: reclamar allò que se'ns deu
Una altra desviació consisteix en demanar alguna cosa a canvi del do a la persona que se n'ha beneficiat o a la seva família, en comptes d'esperar a rebre'l del conjunt dels iguals. Aquesta desviació s'observa sovint en les famílies africanes que per altra banda tenen una llarga tradició de solidaritat i cooperació.
Tercera regla: Una contrapartida no demanada - el mecanisme de dos temps
Una tercera cosa que canvia en l'economia del regal és el que guanya el donant. En l'economia basada en la transacció individual, el que dóna un bé demana a canvi un altre bé equivalent o una representació del valor del bé (diners). El cas del regal, el donant no espera res a canvi per part del que rep i ni tan sols espera res a canvi de manera immediata. Posteriorment rebrà el reconeixement per part del conjunt de la comunitat que avalua no pas cada regal, sinó el conjunt de totes les aportacions que s'han fet. Més tard, aquest reconeixement li aportarà uns avantatges com veurem més endavant.
Així, no cal esperar que tots es mostrin altruistes per posar en marxa projectes que necessitin la cooperació. Els donants en treuen uns avantatges que simplement no són tan fàcils d'entendre perquè s'inscriuen en una lògica en dos temps que aporta beneficis a llarg termini.
Per resumir
Una economia del regal emergeix quan abunden els béns comuns.
Una economia del regal implica noves nocions de propietat i d'economia.
Normalment els intercanvis de béns immaterials condueixen a una multiplicació del valor i a l'abundància. Sovint es poden prendre decisions que portin cap a la penúria o cap a l'abundància.
Hi ha regles del regal que si no es respecten condueixen a desviacions:
S'ha de preservar l'abundància i repartir-la bé per evitar tornar a una economia del consum
L'avaluació ha de ser global i descentralitzada perquè un regal no serveixi per aixafar-ne un altre
No s'ha de demanar contrapartida al que rep per evitar els deutes...
Facilitar la convergència donant una visió a llarg termini
El dilema del presoner
L'exemple del " dilema del presoner " presenta una paradoxa en què dues persones poden actuar en contra del seu propi interès. Un delinqüent i el seu còmplice són detinguts per la policia. Cadascun d'ells té l'opció de trair o no trair l'altre però no sap quina serà la reacció del seu còmplice. En aquesta situació si els dos s'entenen, globalment en sortiran més ben parats. Però un pot estar temptat de trair el seu còmplice per no ser l'únic inculpat en el cas que l'altre el traeixi. En aquest cas, la delació també podria fer que es beneficiés d'una pena més lleu. Sovint, en el dubte, els dos presoners es denuncien l'un a l'altre i tots dos hi surten perdent 6.
A la vida ens trobem bastant sovint amb aquest tipus de situació. En no saber com reaccionarà l'altre considerem el cas en què ens traeix (o senzillament el cas en què no coopera). En cas que l'altre no respecti les regles del joc, la situació menys dolenta consisteix en no respecta-les nosaltres mateixos. En canvi, des d'un punt de vista més global, els dos hi guanyen més si tots dos cooperen.
El mètode CRP
El "dilema del presoner" ha estat estudiat en el marc de la teoria dels jocs. A falta d'informació sobre la reacció de l'altre, la resposta individual menys dolenta va en contra de l'interès col·lectiu. En canvi, els resultats canvien quan ja no es tracta d'un únic esdeveniment sinó de diverses iteracions. En aquest cas, cadascú pot anar obtenint informació a cada pas sobre la manera en què l'altre reaccionarà.
Les simulacions que s'han fet mostren que la solució més eficaç consisteix en començar per cooperar i calcar la pròpia actitud sobre les respostes de l'altre: si coopera, també cooperem, si traeix, fem el mateix.
Més exactament, l'estratègia més eficaç va ser descoberta el 1974 pel filòsof i psicòleg Anatol Rapoport [RAP] citat per Bernard Werber 7 : es tracta del mètode CRP (Cooperació-Reciprocitat-Perdó). En aquest cas es comença per cooperar, i en funció del que faci l'altra persona calquem la nostra actitud sobre la seva, i finalment tornem a començar de zero estant disposats a cooperar de nou. Aquesta manera de fer és la més eficaç perquè una persona que ha traït entengui alhora que no us deixareu fer, però que esteu disposats a tornar a començar sobre una base de cooperació.
Permetre el màxim d'ocasions d'interactuar a llarg termini
A partir d'aquests dos exemples podem constatar que quan l'experiència és única, la tendència és a la traïció, mentre que després d'uns intents repetits, és possible tenir una estratègia que convergeixi cap a la cooperació.
Per permetre que es donin aquestes diferents interaccions, cal haver passat junts un temps suficient. Ajuntar unes persones durant un temps i crear entre elles una relació de confiança és la definició mateixa d'una comunitat.
Una comunitat per cooperar a llarg termini
Una de les maneres més eficaces per fer cooperar les persones és crear un esperit de comunitat. Això implica un sentiment de pertinença i una confiança recíproca entre els membres.
Un cop més, proposar noves regles del joc no significa que tothom s'hagi tornat altruista. Per tant, hi ha uns riscs per les comunitats que poden produir un resultat contrari a l'esperat.
Primer perill: La comunitat mor abans de tenir una història
La posada en marxa de la comunitat és el moment més sensible. Quan es desenvolupen les interaccions entre els membres de la comunitat acostuma a haver-hi traïcions que condueixen als conflictes.
La posada en marxa d'una comunitat és un passatge obligat. Els avantatges de la comunitat encara no han aparegut i les múltiples etapes que podrien permetre sortir del dilema del presoner encara no s'han pogut produir.
Primera regla: Donar a les persones una visió a llarg termini
Hem vist que el millor mètode consistia en començar a cooperar (encara que després haguem d'actuar a la inversa segons les reaccions de l'altre). Així doncs es pot fomentar la cooperació entre persones que no tenen un passat comú si tenen la percepció que hi haurà altres moments comuns en el futur.
Els sociòlegs anomenen distància d'horitzó 8, la durada durant la qual pensen que estaran juntes. Aquesta noció, molt subjectiva, és un factor clau perquè els actors cooperin o no. Hi ha molts menys robatoris a les botigues petites de barri fins i tot quan la botiga acaba d'obrir que a les grans superfícies anònimes i indiferenciades. Els actes es perceben de manera diferent en funció de la història que pensem que tindrem més endavant amb les persones en qüestió.
És clar que no es tracta d'una regla absoluta. No tothom actua pel bé dels seus interessos perquè no tothom assimila el mètode CRP. Però la visió d'un futur comú afavoreix la cooperació mentre que la manca d'horitzó a llarg termini afavoreix els comportaments inversos.
Com més experiències positives de cooperació hagin tingut les persones veient com al seu voltant d'altres comencen per cooperar, millor assimilen el mètode CRP i més fàcil resulta establir una comunitat.
Segon perill: El passat perdut
Quan hem passat un temps amb algunes persones, segurament s'han produït moltes proves basades en el dilema del presoner. Si el grup no mor amb aquestes tribulacions, en surt cada cop més reforçat. Però una de les particularitats de l'ésser humà és la seva capacitat per oblidar. Aquesta funció és imprescindible per no sobrecarregar el cervell amb totes les experiències no utilitzades. Però a mesura que la cooperació es va instaurant, la noció de perill s'allunya i la memòria considera menys prioritaris els records de les diferents proves passades.
Si s'obliden les experiències passades, el grup torna a la situació molt més perillosa de l'inici de la comunitat.
Segona regla: La història és la base del futur
El llegat del grup és un element fonamental perquè pugui anar-se construint una cohesió en lloc de tornar al perillós punt de partida.
Amb els intercanvis, que hem estudiat al capítol anterior, el llegat constitueix el segon fonament d'una societat humana. Segons Maurice Godelier 9 : "Les nostres anàlisis ens duen a concloure que no hi podria haver societat humana sense dos àmbits, el dels intercanvis, sigui el que sigui el que s'intercanvia i sigui quina sigui la forma d'aquest intercanvi, del regal al potlatch, del sacrifici a la venda, a la compra, al negoci, i l'àmbit en què els individus i els grups conserven preciosament coses, relats, noms, maneres de pensar per a ells mateixos, i que després transmeten als seus descendents o a aquells que comparteixen la mateixa fe. Perquè allò que es guarda sempre constitueix unes "realitats" que duen els individus i els grups a un altre temps, que els tornen a posar davant dels seus orígens, de l'origen."
Veurem que una de les tasques fonamentals del coordinador consisteix en desenvolupar un historial que capitalitzi el llegat comú.
A més de les relacions de confiança que es van establint progressivament al sí de la comunitat, la comunitat també es basa en el sentiment de pertinença. La instauració de "rituals" i de referències comunes també constitueixen una base sobre la qual es construeix el llegat col·lectiu.
Tercer perill: el cercle mimètic
Ens costa molt admetre que a més dels comportaments individuals que tenim la impressió que controlem estem sotmesos a uns comportaments col·lectius. Els moviments de masses i les reaccions de pànic ens són familiars per haver-ne vist al cinema o per haver-les viscut. Però ens sembla impossible que nosaltres mateixos puguem fer coses que trobem tan insensates per simple mimetisme.
René Girard 10 descriu un comportament col·lectiu arrelat en els comportaments humans que salvaguarda la integritat de la comunitat sacrificant un "cap de turc". El cicle mimètic que descriu es dóna en diverses etapes.
Un conflicte comença sovint per un "desig mimètic" que consisteix en voler el que l'altre té.
Quan es dóna un conflicte (i es donen, és clar, amb més o menys freqüència), la persona que se sent traïda sol tenir una actitud agressiva. Que ho reconeguem o no, tots tenim una tendència natural al mimetisme i les nostres actituds es calquen en les de l'altre (encara que vosaltres no ho reconegueu, el publicistes, en canvi, ho saben molt bé). Per mimetisme, l'altre persona adopta una actitud agressiva i aleshores s'inicia allò que de vegades els psicòlegs anomenen "ping-pong verbal" en què l'objectiu és acabar amb la tossudesa de l'altre amb obstinació, cadascun xuclant l'energia de l'altre.
La tercera etapa és quan l'estat d'agressivitat s'estén a tota la comunitat, també per mimetisme, i els conflictes es multipliquen. Aquest mecanisme està molt ben descrit de manera divertida al còmic d'Astèrix "La Zitzània". A mida que les reaccions agressives es multipliquen, el grup influencia els comportaments i produeix un efecte suto-cumulatiu.
Quan la tensió en el grup assoleix un nivell que posa en perill la seva integritat, o bé hi ha escissió, i cadascú pren partit per un camp o per l'altre, o bé el grup evacua l'agressivitat a través d'un "cap de turc". Aquest és escollit preferentment fora dels múltiples conflictes que no tenen més relació entre ells que l'efecte mimètic. Sovint es tracta d'una persona més dèbil i sobre tot diferent, i sobre ella es descarregaran de manera irracional totes les agressivitats.
Un cop l'excés d'agressivitat descarregat, el cap de turc és "demonitzat" com si fos la causa de tots els mals per justificar que el grup es reunifiqui al voltant de la seva destrucció i oblidar les circumstàncies del "sacrifici". El grup reconciliat ha salvaguardat la seva integritat sacrificant un cap de turc innocent. L'oblit permet que el grup reprengui el seu curs fins al pròxim cicle.
Tercera regla: Donar visibilitat al mecanisme del cap de turc
Una de les dificultats per entendre el mecanisme de cicle mimètic es deu justament al fet que només pot funcionar si és inconscient. Els que participen a aquest cicle no poden acceptar ni el mimetisme del seu comportament, ni el seu paroxisme irracional fins al descarregament de tota l'agressivitat en un innocent i encara menys el mecanisme d'oblit d'aquesta atrocitat.
René Girard continua mostrant que el mecanisme de victimització que situa les víctimes al centre de la nostra atenció està molt arrelat a la nostra civilització judeocristiana. Les nostres informacions se centren sobretot en les conseqüències per a les víctimes, cosa que antigament no era així. Aquest procés té un efecte beneficiós ja que fa més difícil l'encegament i l'oblit necessari perquè el cicle mimètic funcioni.
Fer visible el mecanisme de "cap de turc" permet trencar el cicle mimètic. No obstant, no impedeix que la tensió pugi i cal trobar una nova vàlvula de seguretat més acceptable. El capítol sobre la resolució dels conflictes presenta algunes reflexions al respecte.
El mimetisme de l'ésser humà no només té efectes negatius. També es pot considerar de manera positiva: entre d'altres permet escampar el mètode CRP a la comunitat "mitjançant l'exemple".
Quart perill: la comunitat tancada
El quart perill que aguaita una comunitat és que es tanqui sobre ella mateixa. El grup pot seguir la seva progressió però separant-se de l'exterior, i així corre el risc d'adoptar comportaments sectaris perjudicials per als seus membres.
Això no vol dir que no hi hagi d'haver frontera entre l'interior i l'exterior de la comunitat. El sentiment de pertinença i l'existència de particularitats específiques al grup són imprescindibles perquè una comunitat existeixi. Però només es pot enriquir si es manté oberta a l'exterior.
Quarta regla: Permetre la sortida i la multipertinença
No sempre és fàcil trobar uns criteris objectius per qualificar un grup d'obert o de tancat. L'informe parlamentari sobre les sectes 11 proposa fer un control fiscal dels moviments sospitosos perquè sovint tenen per objectiu aportar riquesa i poder a un presumpte guru.
No obstant això, hi ha dos criteris que afavoreixen l'obertura del grup cap a l'exterior:
Cada participant ha de poder sortir-ne en tot moment.
Cal permetre la pertinença a d'altres grups i fins i tot fomentar-la per enriquir el grup a través d'aquestes relacions informals.
Per resumir
Si l'estratègia dominant en el cas d'una reunió única acostuma a ser la traïció, el mètode CRP (Cooperació, Reciprocitat, Perdó) és el més eficaç quan hi ha moltes experiències iteratives comunes.
Una comunitat permet multiplicar les oportunitats d'experiències i per tant afavorir una convergència cap a la cooperació.
Hi ha algunes regles per evitar que la comunitat es desviï:
Donar a cadascú una visió a llarg termini
Per permetre que es desenvolupin comportaments del tipus CRP
Desenvolupar un historial per preservar el llegat comú
Per evitar "tornar a començar de zero"
Fer visible el mecanisme del cicle mimètic i trobar una altra vàlvula
Per trencar la focalització en un "cap de turc"
Permetre que tothom pugui sortir en qualsevol moment i fomentar la pertinença a altres grups
Per evitar la sectarització d'un grup tancat
Facilitar la convergència establint mecanismes d'estima
El principi de Peter
Laurence J. Peter ha estudiat les paradoxes que sempre duen les organitzacions a anar cada cop pitjor. El seu principi més conegut indica que "En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència" 12
En efecte, quan algú és nomenat per un càrrec i fa correctament la seva feina, se'l promociona a un càrrec més elevat. El procés continua permetent-li que posi les seves competències al servei de tasques cada cop més complexes fins que arriba a una feina on ha assolit el seu "nivell d'incompetència". Per tant ja no pot fer tan bé la seva funció i ja no se'l promociona. Així, queda estancat en el càrrec en què és menys competent.
Aquest cas només és una de les múltiples paradoxes que apareixen quan es vol avaluar el treball humà de manera tan objectiva com els fets concrets i científics. Des d'aquest punt de vista, els treballs de Taylor que han fet que la planificació sigui més científica s'adapten més a les màquines que als homes. A l'època que es van publicar, moltes persones feien la feina de les màquines. Avui, les màquines s'han perfeccionat prou com per encarregar-se de la major part de les feines repetitives i planificables. En contrapartida, les tasques creatives, així com les que demanen una gran adaptabilitat i una estimació subjectiva es desenvolupen considerablement.
No es tracta en absolut de rebutjar tota avaluació, ben al contrari, cal trobar nous mètodes que tinguin més en compte les especificitats humanes: subjectivitat, motivació o desmotivació, bona o mala fe. Aquests diferents criteris tenen la particularitat de no ser mesurables tot i que en certa mesura se'n pugui fer una estimació. Per tant, es tracta d'una veritable revolució dels sistemes d'avaluació en un món que des del segle XVII està basat en mesures objectives. No obstant, veurem que les avaluacions, fins i tot subjectives, poden produir fenòmens de regulació i d'autocorrecció que són la seva veritable raó de ser.
L'avaluació en els projectes clàssics
L'objectiu de l'avaluació en una gestió de projecte clàssica és triple:
Saber anticipadament si es pot confiar un projecte a algú o a un equip
Fer que el projecte es vagi corregint durant el seu desenvolupament per millorar-ne els resultats
Jutjar després del projecte si s'ha desenvolupat correctament
Habitualment, en els projectes industrials sotmesos a una licitació per exemple, el primer i el darrer objectiu són els que prevalen. Com que el mandatari fa una gran inversió, vol saber per endavant si els seus diners estan ben col·locats. Durant el projecte, intenta corregir-lo per tal que la continuació del projecte es desenvolupi correctament. Al final, jutja si el resultat pot servir per a etapes posteriors (difusió dels resultats o aportació de base per a un altre projecte segons una cadena "tayloritzada").
Primera desviació: L'avaluació a priori
Sovint, per captar contribuïdors, se'ls proposa un "càrrec" dins del projecte. Aquest acostuma a motivar la persona aportant-li elements de reconeixement des del principi. Però cal vigilar molt perquè els càrrecs comporten tres perills:
Són un reconeixement a priori que ens torna a situar en el principi de Peter.
Sovint atorguen un poder jeràrquic coercitiu.
Suposen un perill quan són operatius ja que impedeixen que una altra persona pugui prendre el relleu fàcilment en cas necessari.
L'ideal és que el càrrec donat no sigui exclusiu i no atorgui cap poder especial. Més val tenir un "agent d'enllaç amb els països de parla hispana" (cosa que no impedeix tenir-ne d'altres) que un "responsable de les traduccions en espanyol".
Primera regla: Avaluar a posteriori
Imaginem un projecte que es desenvolupi en un entorn d'abundància, que tingui cobertes les necessitats mínimes per a sobreviure i que hi hagi prou temps per permetre que el grup pugui anar madurant al seu ritme. En aquesta situació, l'avaluació a priori té molta menys importància (llevat potser per al portador del projecte que ha de decidir si el posa en marxa o no). En aquest cas resulta més útil aportar correccions per iteracions successives.
Fins i tot en el cas de l'avaluació final, sovint del que es tracta és de jutjar la realització d'allò que s'havia previst a priori en comptes de jutjar-ne la utilitat i l'ús que se n' ha fet a posteriori.
En canvi, avaluar durant el desenvolupament del projecte pot permetre que després aparegui un mecanisme d'autocorrecció per a maximitzar l'ús que es fa dels resultats obtinguts en el projecte. Els contribuïdors potencials s'implicaran en funció de l'avaluació personal que fan del projecte, del coordinador i del que en poden treure.
Segona desviació: L'avaluació puntual
L'avaluació se sol fer en uns moments determinats, com una fotografia del projecte, de vegades només abans i després. En aquest cas, no té en compte les evolucions humanes que al principi poden ser petites però que es poden inflar ràpidament i fer un canvi brutal cap a la cooperació o la traïció. Per tant, tampoc permet veure les oportunitats amb temps suficient per poder-les aprofitar.
Segona regla: l'avaluació continuada
Amb l'avaluació continuada es poden "veure aparèixer" els cercles viciosos o virtuosos que aniran creixent fins a transformar-se brutalment en canvis de comportament. En funció de la perspicàcia dels observadors (i veurem al punt següent que en aquest cas diverses persones valen més que una), es poden detectar les divergències amb temps suficient per actuar en conseqüència.
Tercera desviació: L'avaluació per part d'un nombre reduït de persones
Sovint, el projecte és avaluat per uns mandataris que volen saber si els seus diners estan ben invertits. L'avaluació la fa una persona externa (un mandatari) que "només" s'ha de convèncer amb un informe ben presentat sobre el que es farà o sobre perquè serviran els resultats. Naturalment durant el projecte i al final, els resultats concrets també entren en compte però de manera indirecta.
Tercera regla: L'avaluació per part del conjunt de la comunitat
L'avaluació dels projectes cooperatius no l'ha de fer qui els posa en marxa, sinó el conjunt de la comunitat que de manera natural es focalitzarà en els projectes útils, ben realitzats i presentats de manera entenedora. Si el projecte l'ha iniciat o recolzat un mandatari, podrà conèixer el valor del projecte en funció de la utilització cada cop més gran que en fa la comunitat a la qual va dirigit.
Quarta desviació: L'avaluació objectiva
Un altre perill d'una avaluació tradicional és haver de definir uns criteris d'avaluació objectius que per definició intenten acostar-se al que es desitja sense arribar-hi mai. Només es prenen en compte correctament els elements objectius. Els elements subjectius no mesurables com ara la bona fe o la motivació en el desenvolupament del projecte són menystinguts o, pitjor, sotmesos a una acumulació de regles objectives cada cop més complexes que afavoreixen l'efecte invers.
Exemple de l'avaluació dels països: els indicadors de ràting
Es fan moltes avaluacions dels països a partir de mitjanes financeres (els indicadors de ràting) com ara el Producte Interior Brut. Per als polítics és gran la temptació d'intentar actuar directament sobre els criteris avaluats més que sobre les seves causes. El PIB, per exemple no expressarà la diferència entre un país en què la majoria de les riqueses és entre les mans d'un petit grup de dirigents i un país en què les riqueses estan més ben repartides. El que se sol fer és afegir cada vegada més criteris financers "correctius", però sense incitar realment els dirigents a actuar sobre les causes i no sobre els criteris avaluats.
El Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament ha iniciat un enfocament molt interessant amb un Indicador de Desenvolupament Humà basat en diferents criteris que s'acosten més al objecte que es vol avaluar.
Aquests criteris tenen en compte: l'estat de salut, l'educació i la situació econòmica.
És probable que es tracti del millor que es pot fer actualment per avaluar el desenvolupament humà d'un país amb un indicador objectiu, però cada índex en si mateix és una mitjana i només es tenen en compte els criteris objectius mesurables. Això fa possible tant escolaritzar millor una part privilegiada de la població com escolaritzar sense buscar resultats escolars per augmentar els índex. Multiplicar encara més els criteris no fa més que augmentar la subtilesa de la feina d'aquells que només estan interessats en adaptar els resultats per optimitzar el valor de cada criteri. Però dóna menys possibilitats de cumplir els criteris específics de l'indicador de la millor manera possible per a aquells que s'interessen per les causes amb tota la bona fe.
Cal desenvolupar els mètodes tradicionals de mesures objectives nascuts de l'avenç científic del segle XVII perquè vagin més enllà de les simples mitjanes: de vegades, als índex mitjos se'ls afegeix unes desviacions estàndard (la mitjana de les desviacions respecte a la mitjana). Si això ens dóna una idea de l'amplitud de les diferències, alguns punts més subtils no es tenen en compte: per exemple la repartició homogènia d'una població o la repartició en dos o més grups més o menys afavorits amb poques possibilitats de poder passar d'un grup a l'altre.
Els efectes de límit (en els límits extrems) també poden pertorbar les lleis objectives simples (en el cas, per exemple, de les situacions de monopoli). Cal tenir una idea del que passa lluny de l'equilibri i fins i tot en els límits i no només en el punt d'equilibri.
Quarta regla: Reintroduir l'avaluació subjectiva
Si els criteris d'avaluació són imprescindibles, especialment quan persones de fora han d'analitzar objectivament uns resultats, també són insuficients. Al contrari, l'avaluació col·lectiva a llarg termini permet afavorir directament l'expansió d'un projecte atraient cada dia nous usuaris contribuïdors, però no està adaptada perquè se'n faci una avaluació objectiva.
El problema ve de la impossibilitat de mesurar objectivament la bona fe. Només és possible obtenir una avaluació objectiva mesurable a posteriori i amb un marge més o menys gran entre el resultat mesurat i els criteris d'avaluació.
És imprescindible acceptar que es reintrodueixi una avaluació subjectiva, com la que és aportada per l'estima que comporta un projecte. Per atenuar-ne les dificultats, és important que sigui descentralitzada i global, és a dir que s'obtingui del conjunt de la comunitat i del món exterior.
El final del poder coercitiu permet una avaluació autoregulada
És clar que instaurar una avaluació a posteriori, continuada, subjectiva i per part del conjunt de la comunitat sembla impossible si conservem un enfocament tradicional de l'avaluació. Per sortir de les paradoxes aparentment insolubles de Peter, com en els capítols anteriors, ens caldrà proposar un entorn diferent que imposi els mateixos límits.
En un projecte cooperatiu el que es pretén és obtenir la cooperació dels membres i coordinar les seves tasques per obtenir un resultat. El poder coercitiu (poder jeràrquic o contractual), ja no és al centre de la gestió del projecte.
La supressió pura i simple del poder coercitiu pot semblar una heretgia que porti al "fangar" de la tragèdia dels béns comuns. Veurem com al contrari, en un entorn apropiat, aquest permet sortir de les paradoxes habituals.
Quan ja no es pot "imposar" a ningú que "cooperi", cadascú s'implica o utilitza els resultats en funció de la imatge que es fa del projecte. Si, globalment, el projecte gaudeix d'una gran estima, es desenvoluparà cada cop més. Aleshores l'avaluació és subjectiva, a posteriori i continuada i feta pel conjunt de la comunitat dels contribuïdors i la dels usuaris. El conjunt construeix un cercle virtuós.
El poder del coordinador es limita a la possibilitat d'integrar o no les modificacions proposades pels contribuïdors i eventualment d'excloure una persona de la comunitat que ha establert. Pel que fa a la resta, només pot incitar les persones a convertir-se en usuaris o contribuïdors, sense poder obligar-les a fer-ho.
Els projectes cooperatius s'adapten molt bé als projectes entre estructures o als projectes entre serveis. El funcionament de les associacions de vegades permet instaurar projectes no jerarquitzats d'aquest tipus.
Altres enfocaments
Una de les dificultats d'abandonar el poder coercitiu és que es necessiten projectes que demanin molt poca inversió inicial, un entorn d'abundància i que no hi hagi terminis restrictius ni expectatives d'un resultat determinat. Aquests són els criteris que permeten posar en marxa un projecte cooperatiu, com hem començat a veure.
La supressió total del poder coercitiu donat per un càrrec jeràrquic o contracte de treball se substitueix per la incitació a cooperar pels resultats i l'estima que s'obtenen. És tracta d'una diferència cabdal amb la gestió de projectes clàssica. Per tant, no és fàcil seguir els dos enfocaments al mateix temps. En el capítol dedicat a la barreja dels mètodes veurem com projectes que utilitzen el poder coercitiu de forma total o parcial simplement poden beneficiar-se d'alguns avantatges afavorint al màxim una avaluació a posteriori, continuada i subjectiva per part de la comunitat.
Per resumir
L'avaluació d'un projecte s'ha de fer:
A posteriori
De manera continuada
Prenent en compte els aspectes subjectius
Per part del conjunt de la comunitat dels contribuïdors i dels usuaris
Això es pot obtenir abandonant el poder coercitiu per deixar que l'estima faci la seva feina d'autoregulació respecte al projecte i als seus membres.
1 HARDIN, Garrett. The Tragedy of the Commons. Science [online]. 13 December 1968. Vol. 162, no. 3859, p. 1243–1248. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1126/science.162.3859.1243. Available from: http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243The population problem has no technical solution; it requires a fundamental extension in morality.PMID: 17756331 2 RAYMOND, Eric S. Homesteading the noosphere. First Monday [online]. 1998. Vol. 3, no. 10. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621 3 "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" : WARNER, Gary. Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia. Human Ecology [online]. 1 March 1997. Vol. 25, no. 1, p. 29–46. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1023/A:1021931802531. Available from: http://link.springer.com/article/10.1023/A%3A1021931802531 4 MAUSS, Marcel and WEBER, Florence. Essai sur le don: forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. Paris, France : Presses universitaires de France, 2007. Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288. ISBN 978-2-13-055499-8. 5 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard, impr. 1997, 1997. ISBN 2-213-59693-X. 6 See the journal "Pour la Science" which edits an article on the prisonner's dilemma every six months (Scientific American). Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pourlascience.fr/
Voir aussi Le dilemme du prisonnier. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html 7 WERBER, Bernard. L’encyclopédie du savoir relatif et absolu. Paris, France : Albin Michel, 2000. ISBN 2-226-12041-6. 8 GLANCE, Natalie and HUBERMAN, Bernardo. La dynamique des dilemmes sociaux. Pour la science [online]. 1994. No. 199, p. 26–31. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4210574 9 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard 1997. ISBN 2-213-59693-X.
BLONDEAU-COULET, Olivier and LATRIVE, Florent (eds.).
Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du “Libre.”Paris, France : Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html 10 GIRARD, René. Je vois Satan tomber comme l’éclair. Paris, France : B. Grasset, 1999. ISBN 2-246-26791-9. 11 GUYARD, Jacques, BRARD, Jean-Pierre and FRANCE. ASSEMBLÉE NATIONALE. Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers. Paris, France : Assemblée nationale, 1999. Les Documents d’information - Assemblée nationale (Texte imprimé), ISSN 1240-831X ; 1999, 33. ISBN 2-11-108354-2. 12 "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." : PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Bantam, 1969. ISBN 9780553244151.
See also an interview of J. Peters : The Peters Principles. Reason.com [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
Llibre "La coopération, nouvelles approches" versió 1.0
Paradoxa: El sistema ALM
Un projecte no es desenvolupa simplement perquè els participants fan bé el que els diuen que han de fer, sinó també perquè s'hi impliquen.
Als inicis de la televisió, els equips de l'ORTF (Office de Radio et Télévision Française) treballaven sobretot per emulació. Això va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisió (la manera de filmar una telenovel·la, el mecanisme d'incrustació que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de primícies. Hi va haver innovacions fantàstiques i també, és clar, es van cometre molts errors.
Per finançar la televisió que s'anava tornant cada cop més cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte perniciós: al moment del anuncis, calia que el màxim de persones estiguessin mirant la televisió. Arriscar-se a un fracàs ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovació i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordinàries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sinó als qui tenien un lloc visible gràcies a la difusió cada cop més gran del mitjà. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors càrrecs i fins i tot la celebritat.
Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que François de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressió en francès Et Puis Merde ("A la merda...")1.
Deixeu que els millors contribuïdors s'apropiïn de parts del projecte
Quan els programes de televisió es van convertir en esdeveniments crítics, es va haver de suprimir el dret a l'error. Però la innovació i la creativitat són processos no robotitzats. Sovint imposen molts fracassos per arribar a una idea genial. Una planificació precisa que preveu el que ha de passar mata la innovació. Així, Norbert Alter2 explica que els innovadors al principi no solen ser reconeguts i fins i tot sovint se'ls rebutja.
A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius és que el coordinador-propietari només disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadascú és lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com més ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, més s'enriquirà el projecte. Per fer que els millors contribuïdors i els més actius s'hi quedin, és bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que més endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.
La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en què sigui possible, més val que cadascú pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri3.
La contrapartida del do
Com hem vist, cooperar en un projecte, i fins i tot involucrar-se i donar sense esperar una contrapartida immediata no és forçosament un acte altruista, sinó una manera de conciliar l'interès personal amb l'interès col·lectiu diferint i globalitzant la contrapartida rebuda.
Els béns consumibles (o el seu equivalent en diners) no són els més indicats per a constituir una contrapartida eficaç, perquè ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluació unitària de cada regal. Això ens mostra que és difícil viure únicament del regal perquè també necessitem béns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, més endavant, els guanys més immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest béns materials.
Les compensacions que podem esperar rebre a conseqüència dels dons són de tres tipus:
El saber fer
El plaer
El reconeixement
En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar allò que ens pot proporcionar plaer (encara que és possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).
En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, així com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valorització de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.
La sensació de la feina ben feta també constitueix una gratificació per a aquelles persones que hi són sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions col·lectives i per tant no en parlarem en detall.
Primera contrapartida: El saber fer
Tota participació en un projecte ha de permetre adquirir unes capacitats ens els àmbits operatius en els quals ens impliquem, però també, el sentit de la participació i de la gestió dels projectes. Des d'aquest punt de vista, l'adquisició de saber fer és comparable al que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats a formació i a recerca i desenvolupament en l'economia d'intercanvi.
Segona contrapartida: El plaer
Pot semblar un resultat ben pobre que es podria obtenir de moltes altres maneres. No obstant, en l'economia d'intercanvi, un cop cobertes les necessitats vitals, els diners també serveixen principalment per satisfer la necessitat de plaer i fins i tot la necessitat d'aparentar i de mostrar als altres que hem reeixit socialment a través de béns més luxosos, viatges, espectacles, etc. En els projectes cooperatius el plaer ja no és proporcionat indirectament pels guanys en diners, sinó directament pel propi projecte. Es tracta fins i tot d'un criteri primordial per gestionar el projecte: aquest ha de permetre que els participants hi trobin plaer i en contrapartida, el plaer actua com un motor per suscitar la implicació que és una de les claus de l'èxit de qualsevol projecte.
Tercera contrapartida: El reconeixement
Es tracta d'una compensació fonamental en un projecte cooperatiu lliure. De la mateixa manera que l'economia d'intercanvi no aporta directament la satisfacció de les necessitats vitals, sinó que proporciona els diners que permeten cobrir-les, el reconeixement, de rebot, aporta diversos avantatges:
És un mitjà molt eficaç per atraure la cooperació dels altres en futurs projectes
Permet satisfer la necessitat de reconeixement que tots tenim
Un augment dels recursos econòmics (contractació, promoció) que resulta de manera indirecta de l'estima que suscitem o dels càrrecs que hem adquirit.
Els partidaris més radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versió pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econòmics, només es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge és perquè, com veurem més endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A títol de comparació, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al màrketing o a la comunicació.
Un cop més, allò que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'interès individual és antinòmic amb l'interès col·lectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'interès individual i l'interès col·lectiu convergeixen.
Les desviacions del reconeixement
En l'economia del regal el reconeixement té el paper dels diners amb les diferències que ja hem identificat: avaluació global de tots els dons a posteriori. La contrapartida no es demana sinó que es rep del conjunt de la comunitat.
Com que ha de passar més temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisició de saber fer, facilitar la cooperació dels altres en futurs projectes...).
No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacció de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econòmics) comporten possibles desviacions.
La satisfacció de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no és el que els altres ens aporten, sinó que es considera com allò que ens deuen. Gràcies a un mecanisme de regulació natural, però, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.
Els diferents tipus de reconeixement
Pel que fa a l'augment dels recursos econòmics per mediació de l'augment de l'estatus social, cal distingir diferents formes de reconeixement. Si cadascuna aporta una forma de poder, també cal veure si està relacionada o no amb una possibilitat de coerció sobre els altres.
El càrrec honorífic normalment no s'obté fins al final de la participació en un projecte. Per tal que aquest tipus de reconeixement funcioni, cal que després no hi hagi més implicació en el projecte. D'aquesta manera el càrrec dóna la mesura del reconeixement obtingut sense aportar poder. Les úniques desviacions possibles són seguir tenint una implicació i la mala avaluació de la recompensa. Aquesta corre el risc de produir-se si qui decideix atribuir el càrrec és només una persona o un grup petit. D'aquesta manera es pot influenciar la persona encarregada de l'atribució per obtenir un càrrec no merescut o a la inversa, fer que no s'atribueixi a algú que el mereix.
L'estima s'obté durant el desenvolupament del projecte i permet que qui la rep pugui seguir actuant i fins i tot atragui més fàcilment la cooperació dels altres. El seu gran inconvenient és que no és mesurable (no hi ha una " unitat d'estima "), encara que pugui ser...estimada. Però aquesta forma de reconeixement aporta molts avantatges. L'avaluació és contínua i pot augmentar o disminuir gràcies a un fenomen d'autocorrecció permanent. L'avaluació està repartida perquè és feta per tots. Es fa sobre el que s'ha realitzat i no sobre el que s'anuncia. Proporciona un poder no coercitiu: serà més fàcil atraure la cooperació dels altres però l'estima no permet obligar a cooperar. I finalment, el darrer avantatge, la quantitat de persones que poden rebre estima no és limitada, som en una economia d'abundància que facilita la redistribució de l'estima als altres.
El càrrec operatiu s'obté abans de complir la funció que se li associa. Aquest cop, es tracta d'una mesura fàcilment identificable. Però l'avaluació es fa en un moment donat per una persona o un grup petit que es basen en l'estima obtinguda en altres rols. El càrrec també es pot obtenir a partir de l'anunci del que es farà (com per exemple en les licitacions per obtenir un contracte). Aleshores som de ple en l'àmbit del principi de Peters 4: " En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència ". És una de les conseqüències d'aquest sistema d'avaluació " a priori ". Un dels punts importants és que la majoria de les vegades el càrrec operatiu dóna un poder coercitiu sobre uns " subalterns " que voldríem fer cooperar. Finalment, la quantitat de llocs de treball disponibles és limitada i per poder donar un càrrec operatiu, molt sovint cal eliminar-ne un.
Primera regla: facilitar els mecanismes de contrapartida
Un dels rols fonamentals del coordinador d'un projecte és fer que cadascú trobi el seu interès en cooperar amb els altres. Per això cal tenir cura en tot moment de facilitar l'aprenentatge de coses noves i d'afavorir els moments de plaer sobretot si són col·lectius.
El coordinador també ha d'estar atent al fet que cadascú recull l'estima que es mereix. Fer circular la informació sobre el que ha fet cadascú, conservar una memòria del que s'ha realitzat són mitjans eficaços de facilitar l'autoregulació per l'estima.
Segona regla: Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
Fins i tot abans de realitzar grans coses, el membre de la comunitat provarà inconscientment la capacitat de la comunitat per reconèixer els seus resultats.
Hem vist que com més gran és la mida del grup, més oportunitats genera. Això sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden diluïdes en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta és el nombre de contribuïdors i no el nombre total de persones.
La quantitat de persones que contribueixen regularment és limitada. Per permetre que hi hagi més persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificació en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat mínima de contribuïdors i que aquesta quantitat no sigui un fre perquè els contribuïdors es vegin i siguin reconeguts.
Tercera regla: No doneu càrrecs als participants, sinó rols no exclusius
La subtilesa entre el càrrec i el rol és important. El càrrec aporta la concretització d'un reconeixement. Sol ser exclusiu, i això impedeix que altres persones puguin assumir el rol obertament en cas que s'arribi al nivell d'incompetència. Per altra banda, el càrrec sol anar acompanyat d'un poder coercitiu que va en contra dels mecanismes de regulació pels participants proposats per als projectes cooperatius.
El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribuïdors és baix o nul). Però per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haurà de motivar altres contribuïdors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix procés que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona és una manera de motivar-la per què s'impliqui i pot conduir a què més endavant pugui coordinar un projecte fructuós.
Per resumir
Per tal que els contribuïdors més innovadors s'impliquin cada cop més i segueixin motivats cal facilitar els mecanismes naturals de compensació:
El desenvolupament del saber fer
El plaer
El reconeixement
Per això el coordinador ha de seguir les regles següents:
Facilitar els mecanismes de contrapartida (saber fer, plaer, reconeixement)
Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
No donar càrrecs sinó rols no exclusius als participants perquè s'apropiïn de les parts del projecte.
Reduir els riscos d'implicar-se en un grup
Paradoxa: només tenen temps els que no fan res
Si ja heu provat de reunir algunes persones, segurament us heu trobat amb aquesta curiosa paradoxa: els que podrien aportar més coses a una comunitat o bé ja estan implicats en altres grups o bé estan muntant el seu propi projecte. Per tant, no disposen del temps necessari per implicar-se en el vostre.
També ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.
Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Però si bé poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'interès per contribuir amb intensitat al vostre projecte.
La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribuïdors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."
Reduir els riscos a l'hora de comprometre's
Les persones que estan molt sol·licitades per participar en projectes acostumen a dir que no d'entrada i eventualment pensar-s'ho després. Per no haver seguit gaire bé aquesta regla, sovint m'he trobat amb una sobrecàrrega de feina per haver acceptat massa compromisos. Això només es pot fer en detriment de la implicació en els projectes als quals participen o que muntem.
Un cop més, cal que fem servir els mecanismes de regulació. Quan algú arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguirà interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.
Per això es poden fer servir dos criteris:
Un depèn de la mateixa persona: podem implicar-nos quan hem solucionat els nostres problemes de seguretat material.
L'altre depèn del grup: l'entrada en un grup no ha de ser un compromís a contribuir-hi ni fins i tot a quedar-s'hi.
Primera regla: cadascú ha de disposar d'una seguretat material
És necessari que cada persona hagi resolt els seus problemes de seguretat material:
O bé participant al projecte en el marc de la seva feina si l'organisme del que forma part ho considera interessant,
O bé disposant d'un marge de maniobra suficient per participar de manera voluntària.
Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptació per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres mètodes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organització que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix és el seu paper d'enllaç amb el projecte més que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.
Les comunitats obertes i tancades
Un aspecte important per posar en marxa projectes cooperatius fa referència a la condició d'obert o tancat dels grups.
Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que difícilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat és tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne fàcilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat és oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:
Cada membre de la comunitat pot sortir -ne en tot moment si ho desitja. Si un membre pertorba el funcionament de la comunitat, el coordinador es reserva la possibilitat d'excloure'l. No obstant, no té el poder de mantenir dins la comunitat algú que vulgui sortir-ne.
És possible i fins i tot molt positiu formar part de vàries comunitats. Cadascú pot triar lliurement els grups en els quals vol participar.
És millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors que per una comunitat tancada.
Les sectes són grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pertànyer a altres grups com sortir de la secta. A més, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.
Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en què s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptació o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinació d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.
Nucli de coordinació i grup de pilotatge
Hem vist que la gran diferència entre els contribuïdors i els coordinadors consisteix en l'aspecte crític o no crític de les tasques que executen. Així, el nucli de coordinació d'un projecte de vegades pot estar composat per diverses persones. En aquest cas és preferible escollir amb molta cura l'equip coordinador cada membre del qual s'encarregarà de dur a terme tasques crítiques. Per això, el millor sistema és la cooptació. El coordinador principal és qui ha d'escollir els seus socis i qui ha de garantir la coherència de l'equip.
Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinació però sancionen l'eficàcia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informació de la qual disposen és un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament és similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estratègia, per un equip i la sanció és el creixement de la demanda del càrrec.
En tots els casos és preferible que el nucli de coordinació (i també la quantitat de tasques crítiques) segueixi sent el més petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal és que el coordinador estigui sol.
Una solució consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no crítics) perquè s'encarreguin de les tasques que no són vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no crític com aquest permet disposar de contribuïdors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.
La comunitat dels iguals
La comunitat dels coordinadors de projectes és un cas de comunitat per cooptació: les persones entren dins la comunitat quan són reconegudes pels seus iguals. Aquí, l'objectiu de la comunitat només és l'intercanvi. Com que no han de produir res en comú, no hi ha tasques crítiques. Serveix principalment per aportar intercanvis i reconeixement entre els seus membres. No obstant, una comunitat tancada com aquesta és perillosa si el reconeixement està basat únicament en els seus membres i no en una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors.
Així, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (també anomenats hackers ètics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no només per la comunitat dels hackers, sinó també dels usuaris-contribuïdors de les seves comunitats obertes.
Les comunitats d'interès com les dels hackers protegeixen la seva coherència de l'entorn exterior per mitjà de mecanismes de selecció:
El vocabulari o el context social permet el reconeixement entre els membres
La necessitat d'un temps d'iniciació permet adquirir les qualitats necessàries per ser reconegut com a membre del grup (competències tècniques, paciència, sentit del compromís...). Els secrets s'han d'anar descobrint progressivament.
A la inversa, els " crackers " són pirates informàtics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers està formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho són malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribuïdors. La regulació mitjançant la implicació dels usuaris-contribuïdors no és possible.
Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no és necessàriament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinació coherent per cooptació o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinença per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i així evitar desviacions.
Segona regla: Entrar en un projecte no ha de comprometre ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi
Aquesta "apertura" pot mostrar-se com un inconvenient, i a curt termini podria semblar més interessant fer que els usuaris fossin "captius". Però la veritable avaluació del projecte passa per l'estima que en tenen els usuaris que decideixen contribuir o, al contrari, marxar. Els replantejaments imposats per aquesta avaluació permanent condueixen el projecte cap a un cercle virtuós de qualitat. Naturalment, el coordinador conserva el poder d'excloure un membre que pertorbi el funcionament del conjunt.
Per resumir
Per tal que els bons contribuïdors no percebin la participació al vostre projecte com un compromís de risc, cal que tinguin certa seguretat material i alhora que el grup sigui obert.
Un grup obert permet que cadascú pugui sortir-ne en tot moment i fomenta la multipertinença per iniciativa pròpia.
Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:
Que cadascú disposi d'una seguretat material
Que entrar en un projecte no comprometi ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi
La implicació: rebaixar el llindar del passatge à l'acció
Paradoxa: el tren ha sortit
Si arribeu just a temps per agafar el tren, podreu pujar-hi i viatjar tal com havíeu previst. Si arribeu 20 minuts abans, tindreu un marge de seguretat i la durada total del viatge (comptant l'espera) s'allargarà de 20 minuts. Però si arribeu uns segons després que el tren hagi sortit, tot el viatge es veurà alterat perquè se us haurà escapat el tren!
Acostumem a tenir una visió lineal de les coses. Però molts fenòmens es produeixen de manera no lineal en funció d'un llindar. Un àmbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca és la psicologia.
Rebaixar el "llindar del passatge a l'acció"
En els éssers humans el passatge a l'acció correspon a un canvi brutal. La teoria matemàtica del caos expressa bé el llindar que fa passar de l'actitud passiva a la cooperació5. Aquest llindar depèn de cada persona, però també de l'entorn.
Exemple: incitar a actuar enviant un missatge electrònic
Imaginem per exemple un missatge electrònic demanant als usuaris que mirin una pàgina determinada del vostre lloc web. Si heu posat l'adreça de la pàgina en el missatge i l'usuari només ha de clicar, tindreu moltes més persones que miraran la pàgina que no pas si considereu que ja tenen l'adreça del vostre lloc i que són prou espavilats per trobar-la. En aquest cas, l'enemic és la frase que se sent massa sovint en alguns projectes: "és problema seu!".
Si en un missatge el coordinador proposa als seus usuaris que contribueixin de manera activa, els ha de tornar a donar tots els elements per tal que els que reben el missatge no hagin de buscar més informació per contribuir. Sinó, només podrà lamentar-se de la falta de dinamisme dels seus usuaris. I en canvi, en serà el primer responsable. Penseu per un moment en les vegades que us heu implicat en la vostra vida i en les que al final no heu fet res. La vostra actitud depenia del vostre interès directe per allò que es proposava, de la dinàmica del grup, però també de petits detalls aparentment insignificants que van facilitar o no la vostra primera acció.
Autoritzar l'ús i la modificació a priori gràcies a una llicència en lloc d'imposar una sol·licitud d'autorització abans de qualsevol acció és un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acció.
Primera regla: KISS (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Perquè un projecte trobi contribuïdors, aquests han d'entendre el que ha volgut fer la persona que l'ha iniciat. A cada etapa, les possibilitats han de ser senzilles i comprensibles. Per altra banda, les solucions senzilles solen ser les millors.
Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribuïdors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:
Segurament, la informació que comuniqueu als participants és més fàcil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut accés a tota la informació, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribuïdors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informació que els concerneix dins del projecte.
Segona regla: Sigueu reactius abans que res
Per altra banda, un projecte presentat fa molt de temps i que no arrenca deixa el participant potencial amb una actitud de no participació que serà difícil fer-li abandonar. Vigileu doncs amb les promeses d'acció retardades. Aquests retards en la posada en marxa són freqüents en els projectes tradicionals basats en limitacions (per exemple financeres). Tallen la motivació i l'oportunitat de fer que els participants potencials es bolquin en la cooperació.
Ser reactiu... és una regla que pot semblar molt senzilla, però sovint és la que determina que la implicació de les persones sigui un èxit o un fracàs. És important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com més temps passa, més es fa difícil actuar. A cada moment el llindar es va tornant més alt.
En gestió del temps sempre es recomana començar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa així, cada cop cal més força de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per més tard es diu "procrastinació".
Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser només reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com així, no només acostumareu els vostres contribuïdors a ser reactius ells mateixos, sinó que a més se sentiran més reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i ràpidament.
Per resumir
A més d'augmentar la motivació i minimitzar els riscos, rebaixar el llindar del passatge a l'acció és el secret de la implicació.
Dues regles són imprescindibles per abaixar aquest llindar
KISS (Keep It Simple and Stupid - Fes-ho senzill i entenedor)
El secret: sigueu hiper-reactius
1 CLOSETS, François de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3. 2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8. 3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche opérationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html 4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles 5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.
Una limitació cognitiva de l'home és la que es refereix a la mida d'un grup en el qual pot entendre el que passa sense ajut de cap eina. Per sobre de tot, l'ésser humà és un animal que sap fer aliances, és a dir "una unió entre persones, que és el resultat d'un acord o d'un pacte1". Si molts animals saben viure en ramat o gossada, molt pocs són els que poden escollir per ells mateixos participar en una aliança. Els grans simis i alguns cetacis arriben a fer aliances fins a tres, i nosaltres el humans, estem limitats a dotze2.
Per saber-ne més: el límit de dotze per als grups humans
L'antropòleg britànic Robin Dunbar s'ha interessat per la relació entre la mida del neocòrtex de 38 espècies de simis i la mida dels grups respectius en els quals viuen3. Curiosament, ha trobat una correlació entre aquests dos elements. Més endavant, ho ha extrapolat a l'ésser humà i n'ha deduït que el límit natural de la mida de la xarxa social d'un humà és de 148, nombre que arrodonit a 150 s'anomena "nombre de Dunbar". Aquest nombre correspon a la mida dels poblats d'agricultors i ramaders del neolític, i avui en dia encara es troba en la mida de les xarxes socials4. Aquest nombre - que malgrat tot Dunbar considera bastant aproximatiu – determina el nombre de persones amb les quals podem socialitzar fàcilment sense necessitat de tenir cap eina (aquestes eines poden ser per exemple, la "llista d'amics" al Facebook, o senzillament la nostra agenda de telèfons, que de vegades ens permet mantenir el contacte amb moltes més persones que les que recordem...)5.
No obstant, la confiança que permet crear aliances requereix no només tenir una visió de conjunt dels diferents membres del grup, sinó també de les relacions que existeixen entre ells. És el que s'anomena enfocament holòptic 6 (del grec holos, sencer i optikós, relatiu a la vista) per oposició a l'enfocament panòptic7 (del grec pan, tot) que permet veure totes les persones però no necessàriament els vincles entre elles.
Així, encara que els ximpanzés tinguin un nombre de Dunbar d'uns 55 que els permet mantenir grups d'aquesta mida, només saben aliar-se com a màxim entre tres. L'ésser humà, a més de tenir un nombre de Dunbar elevat, també té una capacitat d'holoptisme que li permet crear aliances amb una dotzena de persones. La mida màxima d'aquesta aliança correspon a 144 vincles entre les persones (tenint en compte alhora les pròpies persones i les diferències entre el vincle d'una persona amb una segona persona i el vincle recíproc de la segona cap a la primera). D'aquesta manera, a més de la seva capacitat per constituir una xarxa social d'unes 150 persones (que correspon a la mida dels primers poblats d'agricultors i ramaders del neolític), l'ésser humà també és capaç de constituir una aliança amb unes dotze persones aproximadament per dur a terme accions col·lectives més complexes 8.
Per tant, no sabem cooperar normalment en grups de més d'una dotzena de persones. Per anar més enllà hem hagut de desenvolupar estratègies: establir una jerarquia per tal que el cap s'encarregui com a màxim d'una dotzena de sots caps que s'encarregaran d'una dotzena de persones cadascun9 ;o bé tenir representants (de Déu o del poble) que ens permetin focalitzar-nos en algunes persones segons una estructura més centralitzada en estrella; o bé confiar en un sol mecanisme d'intercanvi en el grup – els diners – en lloc d'haver de conèixer cada persona i cada interacció entre les persones. Però, podríem superar la barrera dels dotze per beneficiar-nos directament de la intel·ligència col·lectiva d'un nombre més gran sense tenir una jerarquia, uns representants o uns mecanismes monetaris com a intermediaris?
El curiós principi del 90-9-1 en els grups de més de dotze
No es pot seguir la totalitat de les interaccions dins del grup si té més d'una dotzena de participants. Per a un membre del grup no participar sense que "es vegi" es torna més fàcil. Si en un grup petit, la participació és la norma i la no-participació l'excepció, en un grup gran, al contrari, només els qui decideixen participar ho fan.
Però els que participen no són sempre els mateixos. Nosaltres mateixos, ens impliquem en determinats grups i no en d'altres en funció de l'interès que presenti el grup. Si el nombre de persones que estan actives ens sembla baix, tenim certa tendència natural a "adoptar aquesta posició". Si al contrari, hi ha més persones treballant de les que semblen necessàries, tenim tendència a quedar-nos inactius. Això explica una regla molt contraintuïtiva: independentment del nombre de persones que hi hagi, en un grup gran, el tant per cent de les persones actives segueix sent relativament molt estable, segons el principi del 90-9-110 :
Els "proactius" que prenen iniciatives representen entre un i alguns per cent.
Els "reactius" que reaccionen quan se'ls sol·licita representen entre deu i algunes desenes per cent.
Els altres no són tots totalment inactius. N'hi ha alguns que són "observadors11" que segueixen els treballs del grup, els fan servir per a ells, fins i tot si no hi participen. Així, hi ha tota una gradació en els rols més o menys actius que pot assumir un participant, que li permet implicar-se cada cop més… o cada cop menys.
Els percentatges observats en els grups existents corroboren el principi del 90-9-1. Aquesta regla té unes implicacions curioses. Imaginem un grup d'un centenar de persones. De manera natural tindrem al menys una desena de persones reactives. Imaginem que l'animador, contrariat pel fet que hi hagin persones no actives, decideix excloure-les per concentrar-se només en el grup petit de la desena d'actius. El seu nou grup conservarà no els mateixos actius, sinó el mateix percentatge d'actius, que per tant passarà a ser d'aproximadament…un. I se sentirà molt sol! A la inversa, agafem un grup d'una cinquantena de persones. Perquè hi hagi més de cinc o sis reactius, caldrà esforçar-se molt. Imaginem aquest cop que hi afegim unes cinquanta altres persones menys concernides i que per tant són més aviat susceptibles de romandre inactives. Aleshores s'observa com algunes persones que eren inactives, fins i tot en el grup inicial, esdevenen més actives per conservar el mateix percentatge d'actius en el grup. Els reactius es converteixen així en una desena... Aquests comportaments tan curiosos són fàcils de verificar en la realitat: en general tenim una comprensió aproximativa del nombre de membres del grup que fa que alguns optin per convertir-se en actius o en inactius.
El nombre de participants estructura els grups
Un grup que funcioni normalment tindrà més o menys un 1% de proactius i un 10% de reactius. Caldrà esforçar-se perquè el percentatge de reactius arribi al 20%, o fins i tot al 40% en casos molt excepcionals. Perquè un grup gran pugui produir tant com un grup petit de fins a una dotzena de persones sense que calgui fer esforços massa grans, com a mínim haurà de tenir un centenar de participants per tal de tenir al menys una desena o una dotzena de reactius.
Entre dotze i cent participants, ens trobem en el cas d'un grup intermedi: massa gran perquè puguem seguir tot el que passa i, per tant, per poder gestionar-lo de manera coercitiva, i massa petit perquè funcioni tan bé com un grup petit de dotze persones sense que calguin grans esforços per dinamitzar-lo. Més enllà de cent participants, amb una implicació raonable, podem "passar a l'escala superior" i tenir un grup on el nombre d'actius superi la barrera dels dotze, a condició de tenir en compte els comportaments reactius (al menys un 10%) i no només els pro-actius (al menys un 1%). També existeix un límit de grandària: més enllà, d'un a alguns milers de persones, els animadors i els altres proactius que s'apropien d'algunes tasques de dinamització representen ells mateixos un grup que també supera la barrera dels dotze i per aquest fet dificulta que hi hagi coherència en el grup12. Així doncs, un grup d'uns quants milers de persones sembla més complex de dinamitzar. La xarxa Tela Botanica dels botànics francòfons ha posat "membres relleu" per tal que resulti més fàcil identificar els proactius i començar a constituir un grup per desenvolupar els intercanvis entre ells. Més enllà, en els grups d'algunes desenes de milers de membres, el nombre de proactius encara creix més per superar el centenar i permetre altres formes de regulació i una governança descentralitzada i col·laborativa. D'aquesta manera existeixen grups molt grans en els quals la dinamització no es fa de manera coercitiva, sinó per oportunitat. És el cas, per exemple de grans projectes en línia com ara algunes de les versions lingüístiques de l'enciclopèdia Viquipèdia o també la cartografia col·laborativa Open Street Map. No obstant, encara no se sap gran cosa d'allò que facilita l'establiment i el desenvolupament de grups molt grans com aquests.
Per saber-ne més: per als reactius, Internet està dividit en tres
Si volem treballar amb un grup gran que no obstant estigui limitat a alguns centenars o fins i tot a un o dos milers de persones, el que cal imperativament és mirar de treballar amb els reactius (de deu a algunes desenes per cent) i no limitar-nos a treballar només amb els proactius (d'un a alguns per cent). A Internet, la diferència es tradueix en la noció d'einespush i d'einespull.
Una eina pull és una eina que requereix "estirar" la informació d'allà on es troba. És el cas per exemple dels llocs web clàssics, però també dels fòrums i de les principals eines 2.0 per a les quals cal que siguem proactius per anar-hi a buscar la informació. Una eina push, al contrari, té per objectiu portar (o "empènyer") la informació fins a nosaltres, o més exactament fins l'eina que consultem regularment. En la nostra vida quotidiana, és el cas del contestador telefònic (amb un enfocament pull, hauríem de consultar la bústia de veu de tots els nostres amics o de la nostra feina per veure si no hi ha un missatge per a nosaltres o per a tots… També és el cas de la bústia de casa nostra, que consultem regularment i on ens arriba el correu. D'aquesta manera només hem de "reaccionar" al que hem rebut.
En el cas d'Internet, l'aplicació push tipus és el correu electrònic. Per treballar entre diferents persones, per exemple, les llistes de discussió permeten fer arribar els missatges directament a la bústia electrònica de cada participant, sense obligar-lo a anar de manera proactiva al lloc del grup. Però ara també hi ha altres llocs que consultem regularment com ara Facebook, Twitter, o altres xarxes socials. Una de les grans dificultats que tenim actualment per treballar plegats amb moltes persones és que no podem consultar-ho tot sistemàticament: la bústia de casa i la de la feina, els contestadors del telèfon fix i del mòbil, el correu electrònic privat i professional, els nostres comptes de Facebook, Twitter i de vegades d'altres xarxes socials per a la nostra feina o els nostres projectes. Cada vegada més gent consulta amb regularitat només el correu electrònic, només Facebook o només Twitter, de vegades dos d'ells. En termes d'eines push, i per tant d'enfocament reactiu, Internet es troba dividit principalment en tres, tot i que segueix sent possible anar de manera proactiva a buscar la informació en altres canals que no fem servir amb tanta regularitat.
En el cas de les empreses, sol haver-hi un canal privilegiat. Per exemple, s'imposa l'ús del correu electrònic i d'aquesta manera es pot "empènyer" la informació directament fins als diferents treballadors. En aquest cas, per no frustrar els proactius que tot i que són deu vegades menys que els reactius representen les persones més motivades, pot ser interessant permetre l'ús d'eines push tan aviat com pull. Per exemple, es pot associar un fòrum amb el correu per tenir els avantatges d'una llista de discussió i eines pull: quan es proposa un tema nou al fòrum, la majoria dels participants el reben per correu electrònic. D'aquesta manera només caldrà que contestin perquè la resposta aparegui com a resposta al fòrum. Els que vulguin adoptar un comportament proactiu tot evitant que se'ls ompli la safata d'entrada poden anar directament al fòrum per llegir els temes, les contribucions dels altres i contribuir ells mateixos. En funció del nombre de participants i per evitar que aquells que reben la informació per correu electrònic rebin massa missatges, la majoria del grup pot adoptar un funcionament reactiu per a tots els missatges (per a grups limitats a alguns centenars de persones)13 ; o rebre per correu electrònic únicament les preguntes inicials, una selecció de contribucions preparada pels animadors i les síntesis de les discussions per als grups més grans. En aquest cas, els que vulguin conèixer els detalls de totes les contribucions hauran d'anar a buscar la informació de manera proactiva al fòrum14. L'ideal és que els participants puguin escollir entre rebre totes les contribucions de manera push per correu electrònic o només els correus importants (preguntes, síntesis, invitacions...) sigui quina sigui la mida del grup15.
En el cas de grups grans que reuneixen persones vingudes d'horitzons diferents (particulars, organitzacions diverses...), quan escollim una eina push, per exemple el correu o al contrari Facebook, estem excloent una part dels participants potencials. Per evitar-ho, cal poder rebre la informació i contribuir des del canal que es consulta regularment. Ara per ara encara no s'ha desenvolupat l'eina que permetrà escollir entre rebre tots els intercanvis o únicament les preguntes inicials i les síntesis en el canal que haguem triat (correu, Facebook, Twitter) i contribuir directament des d'aquesta eina mitjançant una simple resposta. Per aquells que ho desitgin, aquesta eina també ha de permetre anar a buscar les contribucions de manera proactiva en una eina de tipus fòrum i fins i tot fer contribucions des d'aquest indret.
La importància dels grups grans de 100 a 1000, basats en els reactius
Tot i que avui els grups molt grans representen un nou horitzó que mostra que es pot col·laborar amb milers de persones i potser més, els grups grans de cent a mil persones presenten un interès especial per dues raons.
Abans de convertir-se en grups molt grans amb milers o fins i tot desenes o centenars de milers de persones, els grups comencen per tenir uns quants centenars de membres. Per tant, és important entendre com funcionen els grups grans per permetre l'emergència dels grups molt grans. D'altra banda, no hi ha molts temes que tinguin per vocació reunir milers de persones. Encara que pugui ser necessari fer més grans - de vegades de manera una mica artificial – alguns grups de diverses desenes de persones per superar el centenar de membres, no tots els grups es poden fer créixer més enllà d'alguns centenars o milers de persones. Els grups de treball de l'Internet Engineering Task Force (IETF) que desenvolupen els estàndards d'Internet solen ser d'alguns centenars de persones cadascun. Amb els diferents grups que el projecte Imagination for People recolza com a soci i que es dediquen a buscar i recolzar els projectes amb una visió particular de la innovació social (Fab labs, tercers llocs, monedes, innovació al Sud, energia, dinamització de grups...) passa el mateix.
No obstant, aquests grups grans necessiten tenir en compte especialment els reactius i no només els que han adoptat un funcionament proactiu que en aquest cas no són prou.
Per resumir
Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posició proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funció d'alguns criteris. De manera bastant contraintuïtiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant (principi del 90-9-1): els proactius són entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.
En podem deduir diferents tipus de grups en funció del nombre de membres:
Els grups petits de dotze persones com a màxim que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acció de cadascun dels seus membres);
Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten més esforços de dinamització per obtenir reaccions;
Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera col·laborativa… a condició de centrar-nos en els reactius;
Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna més difícilment coherent;
Els grups molt grans de més d'algunes desenes de milers en els quals els proactius són prou nombrosos per fer que la dinamització sigui menys coercitiva;
Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones presenten un interès especial: són una etapa obligatòria per als grups destinats a convertir-se en grups molt grans, i sobretot representen una mida que sol correspondre al nombre de persones que es poden reunir al voltant de molts temes bastant concrets. No obstant, requereixen que es tinguin molt en compte els membres que han adoptat una actitud reactiva (als quals en els sistemes en línia es pot arribar mitjançant eines push com el correu electrònic, Facebook o Twitter més que amb eines pull com la web o els fòrums) i no només els proactius que en aquest cas no són prou nombrosos.
2 CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacité naturelle mais limitée. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
3 DUNBAR, Robin. Theory of mind and the evolution of language. Approaches to the Evolution of Language. 1998. P. 92–110.
4 GONCALVES, Bruno, PERRA, Nicola and VESPIGNANI, Alessandro. Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations. arXiv preprint arXiv:1105.5170 [online]. 2011. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://arxiv.org/abs/1105.5170
5 CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacité naturelle mais limitée. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
7 BENTHAM, Jeremy. Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England. Gloucester, Royaume-Uni : Dodo Press, 2008. ISBN 978-1-4099-5202-2.
8Correspon aproximadament a la mida màxima d'una família humana, a la mida dels grups humans abans que es constituïssin els poblats al Neolític i també a la mida màxima de les petites orquestres de jazz que, contràriament a les "big bands", no tenen director d'orquestra per a dirigir-les...
9En ambients molt restrictius com ara el dels bombers durant una intervenció, s'hi afegeix un nivell jeràrquic a partir del moment en què el nivell n-2 supera les 12 persones (en comptes de fer-ho a partir del nivell n-1 immediatament inferior com en els altres casos). En un incendi forestal, per exemple, hi ha un cap per cada camió de 4 persones. Quan cal mobilitzar 4 camions (16 persones de les quals 4 caps) es designa un cap de nivell superior.
12Aquest fenomen no es produeix amb els reactius que reaccionen a les propostes dels animadors o dels altres reactius però interactuen menys entre ells i que per tant no constitueixen un subgrup com a tal sinó que només formen una part del grup principal.
13La Fondation Internet Nouvelle Génération desenvolupa el 2012 una eina que permet contribuir per correu electrònic (enfocament push) als fòrums instal·lats a la seva xarxa social (enfocament pull) en el cas dels seus treballs col·lectius com ara Question Numérique o Digiworks que reuneixen entre cent i tres-cents participants : Réseau social de la Fing. Réseau FING [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/
14El 2013, el grup Adeo (13 cadenes de bricolatge a tot el món: Leroy Merlin, Weldom...) prova d'associar un fòrum amb el correu electrònic per enviar únicament les preguntes, seleccions de contribucions i síntesis als 1500 membres de la societat que participen als intercanvis sobre la definició de l'estratègia del grup. En aquest cas, tothom rep la mateixa informació (limitada) per correu electrònic i només els proactius van a buscar els detalls al fòrum (eina pull) si ho desitgen.
15El grup de prospectiva digital de Franche Comté, utilitza una llista de discussió per als seus intercanvis, però alguns dels seus membres han optat per no rebre els correus de la llista (tot i estar-hi inscrits per poder enviar-hi les seves contribucions). Així doncs, se'ls posa en còpia – actualment de manera manual – quan s'envien correus importants: síntesis i invitacions.
Descripció : La inscripció de les tecnologies de la informació i de la comunicació (TIC) en cada territori planteja diversos interrogants, com han resumit alguns contribuïdors de l'obra Des TIC et des territoires. Quelles conséquences des technologies de l'information et de la communications sur la vie urbaine, les territoires et la mobilité? (Sobre les TIC i els territoris. Quines són les conseqüències de les tecnologies de la informació i de la comunicació en la vida urbana, els territoris i la mobilitat?) (2005):
l'emergència del món virtual representa la fi de les distàncies i dels diferents territoris?
en quina mesura les TIC poden contribuir al desenvolupament dels territoris i a una possible reducció de les desigualtats espacials?
les noves eines poden acompanyar útilment els processos de concertació i de debat públic i la construcció d'una democràcia en xarxa?
com es poden conciliar tres lògiques d'apropiació de les TIC: l'individual, la de reorganització de les formes de treball i una última – mig individual i mig pública – en la qual el repte rau en utilitzar el potencial de les TIC per l'assoliment de finalitats col·lectives?
Per resumir: frens i factors d'èxit
1. Els frens
Els projectes territorials solen implicar una forta dimensió política, tant si els impulsa una col·lectivitat com si no: quan s'aborda la noció de "territori", la de "poder" mai no queda gaire lluny..., és una dimensió a tenir en compte.
Vigileu amb les persones tòxiques: a nivell local, la posada en línia d'eines d'expressió pública pot esdevenir un recurs al servei de persones malintencionades, que no saben expressar les seves idees respectant les regles del debat democràtic.
2. Els factors d'èxit
Actors claus
Els habitants del territori! Cal que esdevinguin protagonistes i això demana temps!
Els decisors (i finançadors potencials de les accions): sense ells, sense el seu suport és difícil fer emergir projectes consolidats i que mobilitzin a gran escala.
Uns facilitadors imprescindibles: els EPD (Espais Públics Digitals), per acompanyar el públic en les noves eines i usos.
Un teixit associatiu dens i disposat a cooperar.
Un projecte en línia amb el territori
Un diagnòstic del territori: les característiques (i problemàtiques) orientaran els projectes possibles i els seus objectius. Per exemple, els projectes seran diferents entre territoris: extensos / molt reduïts, rurals aïllats / urbans, amb població envellida / població mixta i desarrelada... Aneu amb compte amb els diagnòstics de territori realitzats per persones externes i sense consultar la població local. Cal prioritzar una anàlisi participativa (observatori permanent).
No cal ser únicament virtual: el projecte ha d'ancorar-se en la realitat del territori: visibilitzar i interconnectar esdeveniments que es produeixen en el territori, iniciatives...
Respostes per al territori?: experiències concretes
Per fer-se una idea de les possibilitats, explorem algunes dimensions que ofereixen les TIC quan s'activen en projectes territorials per:
1. Crear lligams entre els habitants
En moltes altres tipologies de projectes, el reforç dels lligams entre els habitants d'un territori constitueix un objectiu transversal: entre generacions, medis socials, per lluitar contra l'aïllament, descompartimentar els actors i crear innovació....
Eines de suport per a la organització d'esdeveniments locals
àpats de veïnatge
dia del veïnat
anuncis
Xarxes socials
La Ruche (a Rennes i Brest): una xarxa social local
Peuplade: la web que connecta els veïns
Xarxes temàtiques locals
Directoris d'actors, de competències...
En educació mediambiental: Coopere 34 (Hérault), APLRE
Wiki territorials: "Una wiki territorial és una wiki que allotja una base de coneixements relacionats amb un espai geogràfic: territori, municipi, regió. Creats de vegades per alguna administració local, altres per associacions o per voluntaris, tendeixen a desplegar una escriptura col·laborativa en un territori concret." (Viquipèdia)
Carto party: realitzar col·lectivament un mapa del territori amb Openstreetmap (una aplicació que permet fer mapes de base lliures) i Chimere (per afegir una capa amb les dades específiques del territori: patrimoni, recursos, punts d'interès..., sense haver de sobrecarregar Openstreetmap):
Tothom hauria de poder reutilitzar les dades públiques finançades amb recursos públics. Ara bé, molt sovint estan protegides per copyright. Per tant, alliberar-les seria un potent motor d'innovació per crear nous serveis, nous valors. Camí que ja han emprès diversos territoris, encapçalats per Anglaterra o Estats Units:
3. Valoritzar el territori
Els seus recursos, el seu patrimoni, les seves activitats...
Portals territorials
Els primers tipus de dispositius desenvolupats.
D'origen associatiu: Loupic, en el territori de Pic St Loup, al Nord de Montpeller (http://www.loupic.com/)
Agregació de fluxos RSS
Els fluxos RSS permeten agrupar, "agregar" tota la informació i l'actualitat produïda i relacionada amb el territori. Permeten donar visibilitat al dinamisme del territori amb uns recursos mínims.
Calendaris territorials
Agrupar i difondre en diversos llocs web l'actualitat i els esdeveniments del territori gràcies als formats estàndards
Bases de dades dels recursos del territori
Passejades científiques (per Connaisciences): inventari del patrimoni científic a la regió Llenguadoc-Rosselló: http://baladescientifiques.fr/
Realitat augmentada
Projectes emergents?
Territoris sonors: un lloc web dedicat a la valorització del territori del Cap de la Chèvre a través del mitjà sonor: http://www.territoires-sonores.net
4. Facilitar la participació, l'expressió ciutadana
Fòrums
Fòrums de ciutat, de barri, en els llocs institucionals o associatius: dispositius com aquests són nombrosos a Internet i formen part de les primeres eines que s'activen en el marc dels projectes territorials.
Etoileur (per Kawenga a Montpeller): "e-toileur" és un projecte d'acompanyament que permet acollir en un Lloc d'Accés Multimèdia un artista /convidat i realitzar amb ell una acció cultural. ( http://www.kawenga.org/centrededoc/html/e_toileur.pdf)
L'Audiomaton és un dispositiu creat per l'artista Cécile Guigny, que consisteix en un vell fotomaton, transformat en un sistema simple de gravació sonora. En el marc d'un esdeveniment (Festa d'Internet...), els testimoniatges dels usuaris poden posar-se en línia i constituir una audioteca. (http://lam34.org/wakka.php?wiki=AudioMaton )
5. Fer més accessibles els serveis
e-administració
Impostos, Pol d'ocupació, tràmits administratius...: les administracions proposen (o imposen) cada cop més sovint els seus serveis en línia. A la base d'aquesta tendència hi ha la voluntat de fer més accessibles aquests serveis públics, fins i tot en els territoris més aïllats. Aquesta desmaterialització certament elimina les distàncies físiques, però no cal oblidar la fractura digital que encara deixa de banda nombrosos "exclosos digitals".
Teletreball
Deslocalitzar les activitats professionals i crear espais compartits de treball en zones menys centrals: ZeVillage
E-educació i FOAD
Els recursos pedagògics desmaterialitzats.
6. Al servei del desenvolupament sostenible dels territoris
És un dels reptes importants que actualment han d'afrontar els nostres territoris: com desenvolupar-se sense hipotecar un desenvolupament futur?
En aquesta òptica, es prioritza:
la possibilitat de desmaterialitzar serveis i activitats com a factor de reducció del balanç de carboni
la possibilitat de concertació, de participació de la població
7. Per interconnectar territoris (dimensió intercultural)
Les TIC i Internet eliminen en certa manera les distàncies, augmentant d'aquesta manera les possibilitats d'interconnexió entre territoris allunyats.
Projecte "Intercultural" a Correspondant.org (xarxa de corresponsals francòfons - FING): posada en comú i co-redacció de text sobre les cultures francòfones (http://interculturel.correspondants.org/)
Fragments del món, projecte que connecta joves de diversos països del món (VECAM) (http://fragmentsdumonde.org/ )
Autor de la fitxa : Laurent Tézenas - Montpellier SupAgro
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Testimoniatge : Sóc professor a Montpeller SupAgro, a la branca d'Enginyeria, però també de Màster i Mòdul professional. A nivell de la comunicació escrita i oral, els treballs són individuals o col·lectius.
Per a qualsevol tipus de treball, l'individu ha de mostrar la seva capacitat per mobilitzar la seva xarxa per tal de pensar en les solucions, resoldre els problemes i esquivar les dificultats. Treballar de manera autònoma no exclou confiar en els altres, donar-los l'oportunitat de mostrar la seva disponibilitat i el seu interès envers el nostre treball. És en aquest context que l'accelerador és operatiu.
L'accelerador de projectes no és ni un programa ni una eina informàtica: és un mètode que obliga a fer intercanvis entre cinc individus. Aquesta posada en situació dura 60 minuts. Un individu exposa un problema que confia al grup. El grup hi reflexiona durant 30 minuts sense que intervingui la persona que ha plantejat la pregunta.
L'he utilitzat amb alumnes de segon curs d'enginyeria. En tornar d'unes pràctiques, una sessió de síntesi a l'octubre va permetre que els enginyers parlessin de les funcions, dels projectes i de les activitats de les que es van haver de responsabilitzar durant les pràctiques. I a partir d'això, que enumeressin les competències que pensaven haver mostrat. Després, van compartir en grups de cinc les seves experiències i les dificultats amb què s'havien trobat. Més endavant, cada grup va triar un problema o dificultat per tractar-la amb el mètode de l'"accelerador de projectes".
Els estudiants van apreciar molt aquest moment perquè és un moment en què es viuen realment uns intercanvis regulats de manera estructurada. El mètode permet que cadascú s'expressi, fins i tot els més discrets o tímids, i sobretot permet evitar les reprensions intempestives de qui pregunta que ha de romandre en silenci durant la reflexió col·lectiva. Al final de l'exercici, cal explicitar un aprenentatge concret relacionat amb aquesta sessió, és tot un descobriment i surten autèntiques perles. Entre les darreres: "ha anat molt bé que callés després d'haver plantejat la pregunta"; "desenvolupar l'escolta realment enriqueix la reflexió".
Quines eines per fer què? (segons el tipus de grup)
Autor de la fitxa : Outils-réseaux
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
Graella de decisió
Quin tipus de grup?
MIDA: gestionar la paraula
PETIT GRUP: interaccions immediates
GRUP MITJÀ: facilitar les interaccions
GRAN GRUP: gestionar el volum d'interaccions
ABAST: reforçar els lligams
GRUP LOCAL: sincronitzar-se
GRUP NACIONAL: retrobar la dimensió local
GRUP MUNDIAL: retrobar la dimensió nacional
VOCACIÓ: adaptar les eines als objectius
CONVIVIALITAT: dominar l'àmbit informal
PRODUCCIÓ: dominar les tasques crítiques per Co-construir
DIFUSIÓ: publicar i donar-se a conèixer
MADURESA: cap a l'autonomia
INFANT: fer el primer pas
ADOLESCENT: gestionar els conflictes
ADULT: romandre obert i jove
PETIT GRUP: Interaccions immediates
Correu electrònic
Eines de comunicació sincrònica
Aquesta família d'eines aplega totes aquelles que permeten dialogar en directe i a distància:
Les eines del xat o de missatgeria instantània: es conversa per escrit i de forma gairebé sincrònica
Les eines de telefonia per IP: podem conversar oralment (transmissió de la veu)
Les eines de videoconferència: podem dialogar oralment i veure'ns (transmissió de sons i d'imatges)
GRUP MITJÀ: facilitar les interaccions
Llistes de discussió, de distribució, fòrums
Descripció: Una llista de discussió o llista de distribució és un ús específic del correu electrònic que permet la tramesa múltiple d'informacions als usuaris que s'hi hagin apuntat.
Llista de discussió: llista d'interacció, per correu electrònic, sobre un tema o per a un grup. Tothom pot escriure a la llista, tothom rep allò que hom escriu a la llista. (n cap a n)
Llista de distribució: llista de només lectura, per correu electrònic, per difondre per exemple un butlletí informatiu o "Newsletter". La comunicació arriba a tothom però cap destinatari pot replicar ni comunicar amb els altres inscrits a la llista de distribució (1 cap a n)
Fòrum Web: llista de discussió "en línia": es consulta, es crea un missatge i s'hi respon mitjançant el propi navegador Web. Els missatges es classifiquen per fils de discussió.
GRAN GRUP: Gestionar la quantitat d'interaccions
Núvol de paraules clau
El núvol de paraules clau (tag cloud en anglès) és una representació visual de les paraules clau (tags) més emprades en un lloc web. En general les paraules apareixen amb tipus tipogràfics de grandària proporcional a la seva utilització o popularitat.
Síntesis : vegeu l'exemple de
GRUP LOCAL: Sincronitzar-se
Agenda compartida
Unes agendes visibles a Internet i que es poden completar entre molts.
GRUP NACIONAL: Retrobar la dimensió local
Directoris
No hi ha eines específiques per realitzar directoris. No obstant és una eina sovint present en altres sistemes:
les eines de xarxes socials, per exemple, permeten crear un directori dels membres,
els CMS (Sistemes de gestió dels continguts) proposen en general una inscripció informàtica i així proporcionen un llistat de membres,
també es pot crear un llistat de membres en una wiki obrint una pàgina per a cadascun.
Cartografia
Sistemes per instal·lar unes cartografies interactives en un lloc Internet. Poden servir per cartografiar una comunitat, una xarxa en construcció: indispensable per iniciar la cooperació!
GRUP MUNDIAL: Retrobar la dimensió nacional
CONVIVIALITAT: Dominar l'àmbit informal
Facebook
Xarxes socials i micro-blogging
Les xarxes socials: servei basat en la web que permet a les persones construir un perfil públic o semi públic en un sistema definit, articular una llista d'usuaris enllaçats, veure i navegar a través de les relacions pròpies i de les d'altres usuaris.
El microbloc: (també anomenat minibloc)
és un derivat concís del blog, que permet publicar articles curts, més curts que en un blog clàssic, articles que poden ser de tipus text curt, però també poden contenir una imatge o fins i tot un vídeo incorporat. Els fluxos d'agregació són més lleugers que en els blogs tradicionals i poden contenir tot el missatge. La difusió també pot ser restringida per l'editor a un cercle de persones seleccionades.
PRODUCCIÓ: Dominar les tasques crítiques per Co-construir
Wiki
Compartició de documents
En un grup és indispensable compartir documents i recursos. Per això, hi ha tant sistemes en línia preparats com programes lliures que es poden instal·lar en un lloc. L'ideal és escollir dispositius que permetin una sincronització.
Ofimàtica en línia
També podem traslladar la nostra oficina a Internet: les eines ofimàtiques en línia s'utilitzen cada cop més. Tenen l'avantatge de permetre una utilització col·lectiva i en temps real: ideal per promoure la cooperació!
Bookmarking social
El social bookmarking (en català "marcadors socials") és una forma per als internautes de emmagatzemar, classificar, buscar i compartir els seus enllaços favorits.
Mapa heurístic
També denominat mapa mental (mind map en anglès), és un mètode de comunicació i transmissió d'informacions entre persones, en forma gràfica. Es tracta de col·locar en el centre del full el tema principal (paraula o dibuix) i desenvolupar a continuació unes branques amb les diverses idees relacionades amb un tema. Es un concepte inventat pel matemàtic Tony Buzan als anys 60.
DIFUSIÓ: Publicar i donar-se conèixer
Butlletí informatiu i llista de distribució
CMS
Content Management System, o Sistema de Gestió de Continguts. Indica una categoria de programes que faciliten la creació, l'actualització i la publicació d'un contingut en un lloc web. Entre les eines més conegudes d'aquesta categoria: SPIP, Mambo (transformat en Joomla), ez Publish, Typo 3 ...
Flux RSS i sindicació
S'anomena "RSS" ("Rich Site Summary" o "Really Simple Syndication") un format de dades utilitzat per difondre les actualitzacions de llocs amb continguts que canvien sovint, llocs d'informació, blogs...Un flux RSS conté en general el títol de la informació, una descripció sintètica i un enllaç cap a una pàgina que descriu de forma més detallada la informació. L'arxiu RSS, també denominat flux RSS, canal RSS, fil RSS, s'actualitza per tal d'oferir en temps real les últimes informacions publicades.
Hi ha dues maneres d'utilitzar RSS:
per a un ús personal. Cal disposar d'una eina específica, denominada "lector RSS" o també "agregador", per abonar-se i consultar en un únic lloc les últimes notícies de llocs web, sense haver de visitar-los.
la sindicació de continguts: publicació automàtica en un lloc Internet d'informacions d'altres llocs.
Blog
De "Web - log": en un principi es tractava d'una mena de diaris íntims en línia que s'han anat imposant a la xarxa, esdevenint suport d'una expressió pública diversa: opinió, comunicació ciutadana, militant, testimonis, narracions...
N'hi ha de diverses menes: serveis clau en mà (plataformes de blog) o programes lliures per instal·lar en un servidor. El seu un punt en comú: permeten que un no-tècnic escrigui i publiqui articles que queden ordenats per dates.
INFANT: fer el primer pas
Eines simples
Trobades
ADOLESCENT: Gestionar els conflictes
Regles de funcionament
Enquestes i formularis
Eines per crear qüestionaris en línia. N'hi ha que fan un tractament estadístic de les respostes (gràfics, percentatges).
ADULT: Mantenir-se obert i jove
Acollida dels nouvinguts, entrades en el contingut per públics
Trucs i argúcies per endegar una xarxa cooperativa
Autor de la fitxa : Outils-Réseaux
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció : Outils-Réseaux acompanya xarxes i grups des del 2003 per ajudar-los a apropiar-se de mètodes i eines cooperatius. D'aquesta manera hem pogut identificar elements facilitadors o bé obstacles que frenen la cooperació i la participació.
Les eines no són col·laboratives per naturalesa, esdevenen tals quan s'utilitzen conscientment i en un context favorable.
Els "trucs i argúcies" que es descriuen a continuació no demanen grans competències tècniques ni pressupostos importants. Una tècnica d'animació, la utilització d'una eina activada amb 2 clics o una posició adequada del dinamitzador de la xarxa poden aportar molt més que la instal·lació de fàbriques sobredimensionades, que poden costar molt cares (tant en sentit figurat com literal).
Aquesta llista és fruit d'aquesta experiència i només demana ser enriquida!
Cooperador humanum est
La cooperació és una singularitat de l'espècie humana, el nostre motor principal, eina de supervivència. Tres segles de competència no ens han de fer oblidar que som fills de diversos mil·lennis de cooperació i col·laboració.
Tres camps d'acció
La nostra època haurà d'afrontar tres reptes en matèria de cooperació:
Aprendre a cooperar entre humans: països del sud / països del nord, rics / pobres, entre religions, homes / dones...
Procurar que la humanitat cooperi amb el seu entorn: menys contaminació, agressions ...
Possibilitar que cada individu cooperi millor amb ell mateix: reconciliar humanitat i animalitat, costat femení i masculí...
Separar l'aprenentatge de la cooperació...
...de la seva utilització en temes conflictius!
És assenyat evitar temes polèmics quan ens iniciem en la cooperació. Val més provar mètodes i eines cooperatives en petits projectes amb poca transcendència que en àmbits vitals per a la xarxa.
Per exemple, compartir fitxes pedagògiques en una xarxa d'educació mediambiental, quan la cosa vital per als membres de la xarxa és trobar mitjans de finançament. Quan els membres de la xarxa hauran adquirit una mica d'experiència en matèria de pràctiques cooperatives i hauran desenvolupat experiències comunes, es podrà pensar en una experiència sobre mutualització de mitjans.
Fer viure petites experiències irreversibles de cooperació
Un gran viatge comença amb uns petits passos.
Encara que sembli que la cooperació és un component fonamental de l'animal humà, uns segles de "sana competència", de "no s'ha de copiar", de "per existir, no s'ha de deure res a ningú"... condicionen els humans que n'han quedat tocats. Per tant és oportú reinstil·lar poc a poc la dimensió cooperativa.
Qualsevol canvi és un procés de trencament que sacseja les representacions, les idees, els mètodes dels individus.
Perquè una xarxa comenci a cooperar, cal provocar aquests trencaments, aquests canvis que sovint són irreversibles: per aconseguir-ho proposem fer viure petites experiències irreversibles de cooperació:
aixecar un menhir, 340 persones que estiren en sentits diferents però no massa fort: molt bona com experiència, tot i que no gaire freqüent.
agafar apunts entre uns quants al mateix temps i en una mateixa pàgina (amb etherpad, google doc o gobby: eines que permeten co-redactar en línia un text), més simple que aixecar un menhir però ben eficaç.
dinamitzar un debat utilitzant uns mapes heurístics (freeplane, freemind, Xmind...) vídeo-projectats en directe, tècnica que permet visualitzar amb un cop d'ull totes les idees del grup i passar d'una lògica lineal a una navegació per idees que pot ser adaptada segons el públic (es poden afegir fàcilment noves idees).
fer fer i valorar la redacció de síntesis de llistes de llistes de correu de discussió / (vegeu l'exemple de Tela Botanica), de vegades els membres de la xarxa discuteixen sobre les llistes i fòrums de temes molt especialitzats. Qui ha iniciat la discussió ha de realitzar la síntesi. Hi ha una classificació de les síntesis de les llistes de correu segons que es tracti d'un simple copiar i enganxar, o d'una redacció més organitzada).
posar contingut imperfecte, per corregir: impulsats pel seu coratge quan es tracta de defensar la puresa de la Llengua, aquells que el dia abans encara s'acoquinaven amb l'idea de participar en una eina informàtica passen la barrera tècnica i corregeixen les faltes! (aquesta argúcia encara és més eficaç quan l'errada afecta el nom d'una persona: a la preocupació per l'ortografia impecable, s'hi afegeix l'estímul de l'ego...)
fer jocs cooperatius: per exemple el joc del Tao.
Començar presencialment
Quan es diu "xarxa cooperativa" es pensa a una comunitat que no sempre es troba en el mateix espai-temps: hi ha treball a distància, interaccions sincròniques i asincròniques. En canvi són rares les comunitats virtuals que funcionen únicament a distància: els aplecs, les trobades són moments importants en la dinàmica de xarxa.
Quan es crea una xarxa és assenyat aprofitar el temps "presencial" per assajar i experimentar eines i mètodes que puguin funcionar a distància: posar en marxa presencialment allò que es vol posar en marxa a distància.
Això permetrà familiaritzar-se, formar-se i assegurar una continuïtat entre presència i distància.
Per exemple, durant una trobada d'una xarxa, un dels membres planteja una pregunta a l'assemblea. Tothom pot proposar una o més respostes escrites en paperets tot indicant les pròpies dades. Les respostes són sintetitzades i visibles per tothom. Més tard la persona que ha fet la pregunta recupera els contactes de les persones que hagin respost i crea una llista de discussió per seguir interactuant a distància.
Per exemple, es poden implementar unes eines per treballar a distància que poden suscitar interrogants sobre les formes de funcionament presencials: com es regulen les intervencions, com es prenen les decisions, ja que sovint aquests elements són implícits. En un grup sovint el redactat de l'acta de la reunió és assumit per una persona. Si s'adopta una eina de coescriptura per prendre apunts, de cop i volta apareixen els interrogants: tothom pot escriure? qui dóna el vist i plau? Queda clar que no és pas l'eina la que planteja problemes, simplement és la que fa que apareguin els interrogants.
Començar per un mateix
La caritat ben concebuda comença per un mateix. o Per canviar el món, cal començar per canviar-se un mateix.
Moltes organitzacions tenen la fita de fer cooperar un grup, una xarxa. Però abans que res, cal començar practicant mètodes i eines cooperatius: es tracta d'aplicar a l'interior allò que es voldria implementar a l'exterior.
Vegeu: l'estratègia ITPTS, : no hi ha contradicció entre les voluntats de canviar el món i el treball personal, els dos enfocaments estan relacionats i s'han d'articular
Una constatació: una organització que no coopera interiorment i no utilitza les eines necessàries per fer-ho, ben difícilment aconseguirà que es col·labori amb ella.
Però com fer-ho quan s'està en un context molt rígid, condicionat, difícilment permeable a aquesta mena de pràctiques? Cal partir del punt més petit sobre el qual es té influència per cooperar, alguns col·legues de confiança, un petit grup de treball agosarat... Sempre es troben dues o tres persones disposades a seguir el joc!
Començar senzill
Proposar unes eines que els usuaris puguin dominar fàcilment
Quan abordem la utilització d'eines informàtiques, el primer esglaó és sempre el més important. Si la primera manipulació és simple, els contribuïdors, tranquil·litzats, tindran ganes d'esforçar-s'hi una mica més i acceptaran la necessitat d'una mica de temps de formació o de pràctica.
Fins i tot podem pensar en ocultar algunes funcionalitats en un primer moment i esperar que el grup maduri abans d'afegir gradualment més material. O bé esperar que s'expressi la demanda i implementar el dispositiu tècnic en funció de les propostes del grup.
Ser pragmàtics
Utilitzar unes eines fàcils d'instal·lar i configurar sense competències tècniques
En lloc d'esperar a tenir els mitjans necessaris per crear un dispositiu a mida, més val començar, des que la dinàmica de la xarxa s'anima, a instal·lar algunes eines clau en mà, fàcils d'instal·lar i utilitzar: fer bricolatge acoblant eines de baix cost però que permetin començar a proposar algunes actuacions cooperatives (Google Doc, Netvibes...).
Òbviament no és l'ideal: seria preferible disposar d'un dispositiu propi íntegrament en programari lliure. I n'hi haurà que seran contraris a la utilització de serveis en línia gratuïts que guarden les vostres dades amb el risc que siguin utilitzades amb finalitats comercials. Cert, però el dinamitzador de la xarxa ha de ser pragmàtic. Aquestes eines s'han d'utilitzar amb coneixement i pel que serveixen: uns serveis en línia gratuïts i no unes eines amb les quals es pot esdevenir autònoms; tanmateix, gràcies a la seva facilitat d'ús, poden servir per estimular l'aparició de la dinàmica cooperativa.
Esperarem a que apareguin i s'implementin usos reals abans de passar, si s'escau a desenvolupaments específics.
Guiatge en l'ús
Guiatge amb atenció més que amb intenció:
gestionar un projecte "amb intenció": el coordinador preveu des del principi els objectius, el desenvolupament del projecte, el calendari, el pressupost... < és la metodologia tradicional de projecte >
gestionar un projecte "amb atenció": el dinamitzador crea situacions cooperatives (fer que les persones es trobin, fer de manera que es presentin, que puguin interactuar...), i es manté posteriorment alerta i reactiu (proposar materials per tal que allò que hagi sortit de la situació cooperativa pugui desembocar en projectes, accions, treball cooperatiu...) < metodologia de projecte cooperatiu >
El dinamitzador per tant s'ha de limitar a callar, deixar les seves pròpies idees de banda i prioritzar una actitud d'escolta i d'observació.
D'altra banda ha de crear les condicions favorables per fer emergir necessitats col·lectives: per exemple un qüestionari en què els resultats es comparteixen col·lectivament. Google formulari és perfecte per això ja que permet el tractament estadístic de les respostes i l'elaboració de gràfics. Donar a tothom els resultats en temps real fa que el dinamitzador no tingui el monopoli de la visió global: el grup esdevé visible per al grup.
Ben bonic, ben bonic, ben…
Contràriament a allò que es podria pensar, l'aspecte estètic, gràfic, és molt important: té un poder motivador per als membres del grup i valoritza les produccions col·lectives.
Podríem fins i tot utilitzar el Bling-Bling força apreciat per alguns:
animacions en flash,
efectes rollover i funcionalitats arrossegar i deixar anar amb tecnologies jquery, o mootools,
Rolex...
Mirall, bell mirall
Implementar processos perquè el grup es representi col·lectivament
Fer que el grup sigui visible per al grup és una etapa fonamental per endegar la cooperació entre els membres. És el concepte d'holoptisme, descrit per Jean-François Noubel.
Es poden utilitzar diverses tècniques i eines:
cartografiar els membres: per representar la comunitat donant-li un cos que la faci menys virtual en agafar una dimensió geogràfica.
fer un inventari de les competències (identificant el punt fort de cadascú i posant-lo de relleu en un mapa heurístic, per exemple), d'allò que estem disposats a compartir (quins són els recursos dels membres del grup que poden compartir amb els altres membres?)
compartir els problemes i bloquejos d'uns i altres, veure en què els altres poden ajudar-me.
Encoratjar les aportacions
Per iniciar (i també prolongar) una dinàmica cooperativa que es recolza en participacions voluntàries és important valoritzar fins i tot la més petita aportació. Per exemple citant tots els contribuïdors del projecte, fins i tot els que hagin fet aportacions mínimes (apologia del reforçament positiu).
No hi ha cap mal en concedir-nos un plaer!
Per altra banda, per a un dinamitzador de xarxa pot ser molt útil conèixer a fons els possibles contribuïdors per trobar les connexions entre els seus interessos i el projecte.
Aclarir les condicions d'ús
Quan pensem en la creació d'una xarxa cooperativa hem de tenir en compte que molt probablement les interaccions donaran lloc a unes produccions col·lectives comunes.
Per tal d'evitar qualsevol problema o malentès, més val preveure i discutir des del començament mateix de la dinàmica les condicions d'utilització, i els drets que s'apliquen a les produccions comunes:
qui és propietari del contingut elaborat col·lectivament?
aquest contingut es podrà vendre?
podrà ser modificat? ...
Les llicències Creative Commons (contracte flexible de drets d'autor per alliberar les pròpies obres) permetran ajudar a reflexionar sobre el tema i a dotar de marc jurídic la creació de béns comuns.
Envoltar-se de bons "seguidors"
"Se sol dir que la vida d'una comunitat depèn de la qualitat de la dinamització. Això és parcialment cert. Tanmateix en aquest breu vídeo recreatiu, s'explica amb talent que el lideratge és indispensable per endegar la cosa, però que sense seguidors implicats en l'acció, no arribaríem mai enlloc."
Utilització dels qüestionaris Google a la FNAMI LR
Autor de la fitxa : FNAMI LR
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Testimoniatge : La xarxa dels músics que intervenen és animada principalment per un petit grup al voltant de la seva presidenta.
Un qüestionari permetria que el conjunt dels membres de la xarxa poguessin opinar sobre les idees d'aquest grup reduït i, eventualment, enriquir-les.
La primera opció (fer un qüestionari en suport paper, enviar-lo, recollir les respostes, introduir-les a l'ordinador, tractar-les i fer-ne una síntesi per retornar-la al grup) es va abandonar de seguida: requeria massa temps i massa mitjans.
Per tal de facilitar la feina, es va implementar un qüestionari Google.
Amb el primer: "" es van obtenir gairebé 100 respostes.
Formació per a l'ús dels qüestionaris Google
Vam necessitar una mica més d'una hora per ensenyar a crear un qüestionari a un grup de neòfits. Aquesta formació ha permès al grup apropiar-se totalment d'aquesta eina que hores d'ara utilitza de manera bastant sistemàtica. Cal remarcar que aquests voluntaris associatius també la fan servir en el marc de la seva feina.
Administració del qüestionari
Els qüestionaris creats es van enviar per correu electrònic però també es van penjar al lloc de la FNAMI. Això permetia que els membres de la xarxa responguessin en directe a les preguntes que se'ls feia. Els resultats s'afegien automàticament en una taula de Google Document.
Anàlisi dels resultats
Google Document permet tractar les respostes automàticament en alguns casos (histogrames, mitjanes, formatgets...) gràcies a la funció formulari/mostrar un resum de les respostes. Diverses pàgines de tractament faciliten considerablement el treball d'anàlisi.
Retorn dels resultats
Els resultats van ser retornats en una assemblea general. Van confirmar algunes anàlisis del grup de pilotatge, i de pas van permetre la demostració col·lectiva i compartida de les necessitats però sobretot van mostrar alguns nous punts que el grup considerava prioritaris.
Alguns resultats van ser restituïts automàticament en el lloc gràcies a la possibilitat que ofereix Google de crear uns widgets dels resultats en forma de mapa, en forma de gràfic o en forma de taula...
Aquest procés de retorn immediat i automàtic té moltes virtuts: reforça positivament la participació (allò que dono s'utilitza de seguida i és visible), fomenta la participació (no em veuen, he de respondre), permet fer ostentació i a alguns els agrada ;-)
